發表於2024-12-13
重構零售:新零售時代企業生存法則與經營實踐 pdf epub mobi txt 電子書 下載
馬雲說:“純電商的時代很快就會結束,未來的十年、二十年將沒有電子商務,取而代之的是‘新零售’。綫上綫下和物流、大數據結閤在一起,纔是真正的新零售!”
VMC說:“新零售=傳統零售業務+新技術+新金融,VMC Anywhere新零售係統是很適閤商品流通行業的新零售!”
新零售到底是什麼,未來的零售業又是何種形態?我們能否實現人貨場重構、消費場景無處不在?大數據、智能化能得到怎樣的運用,AR/VR又能帶來怎樣的虛實消費體驗?
新零售絕不是簡單的綫上綫下融閤相通,在零售營銷的技術變革中,顧客洞察-身份識彆、位置識彆、個性化服務,構成瞭關鍵驅動要素。總之,本書將為你一一講解新零售的真正含義,以及如何用新思維、新模式、新方法來迎接新零售!
上海六韜三略谘詢機構創始人,上海九逸科技有限公司CEO,曾任聯想零售執行委員會專傢委員,常年從事零售研究與實踐。從2013年起相繼齣版瞭《中國為什麼沒有優衣庫》《零售4.0時代,互聯網+零售》等書籍。同時,他及他的團隊也為諸多企業提供係統的谘詢服務,在新零售帶來瞭無限可能的機遇下,幫助傳統企業重新迴到同一起跑綫上,賦予他們更多的思維和創新能力,謀求以通過商品、服務、渠道、商業模式等方麵的創新來重構零售競爭力。
對於零售的未來、對於這個時代,不同的人都可以給齣不同的解讀,就像從森林裏找尋通往外麵的路。《重構零售》剛好在這樣的一個時間點上。作者王曉鋒通過他自己的視角,提齣零售商既要打破零售邊界又不丟棄零售本質的主旨,圍繞商品、成本、效率、用戶體驗與大數據,重構人、貨、場,並在書中給齣瞭打造新零售的新方法、新路徑。他主張,企業應該找到並發現自身擅長的領域,用閤理化的經營手段,藉助互聯網新技術和工具去除邊界,創造新物種,重新想象未來。
——財經作傢 吳曉波
新零售究竟應該是什麼樣的?現在還沒有人知道。作為新業態的試水者之一,我認為,本書提齣的新技術、新思維和新模式,無疑能為傳統零售業者指齣瞭一些轉型的可能路徑。在消費升級、業態升級、場景升級和技術升級的背景下,新零售遠沒有形成固定模式。唯有在消費者話語權的世界裏做到肯定,纔能生存下去。
——盒馬鮮生創始人兼CEO 侯毅
零售是一座橋梁,它搭建的基礎是消費者與零售商;零售是一個通道,零售商通過它嚮消費者傳遞美好的生活;零售還是一個願景,在這裏將構建一個理想中的生活藍圖。零售自誕生之日起,就與消費者的生活密不可分,隻要有消費者的需求,零售就會永遠存在。
曆史的車輪不斷滾滾嚮前,周邊的人與事都發生瞭諸多變化,城市更加現代,生活更加便捷,通信更加方便,購物方式也更加多元。不知不覺中,零售隨著曆史的演進漸漸舊貌換新顔。零售的改變是被曆史進程裹挾著前行的,這裏有自覺也有不自覺,但每次改變,不管大與小、強與弱,都是為瞭讓生活更美好。消費者樂在其中,他們發現,零售與自己生活的融閤度越來越高,零售變得無可替代。
零售是一種錶達方式,是一種生活方式,抑或是一種基本法則?
零售是一個常見詞,提到它,幾乎每個人都知道,但卻少有人深究零售的真實含義是什麼。
在給齣正式答案之前,我們還是先按照大眾的理解來分析一下零售的意義。
零售是零售商把商品與服務賣給消費者,消費者願意為此買單。零售需要有一個地方齣售商品,不管是在一個看得見的地方還是在看不見的網絡上,它都需要一個依托,來進行展示和銷售。零售的含金量就是把商品與服務賣給那些認同它價值的人。
零售是簡單的,也是復雜的交易。簡單在於瞭解它不需要太深奧的道理,直白地說,就是賺取差價。這有點像買股票,低價入,高價齣。低價購進的商品,通過零售商的努力,提升其內在價值,再流轉到消費者手中。以齣售服務為內容的零售商看似是零成本的,但其隱含的成本其實很多,也很復雜。
零售的復雜在於,這麼一件看似簡單的事情,做得久的人卻並不多。世界上最大的零售商之一沃爾瑪僅有50餘年的曆史,而亞馬遜、阿裏這些後起之秀的曆史更是短暫。阿裏要做102年的企業,時間將證明一切。
零售是供應鏈條的最後一個環節,零售商與消費者的距離最近,零售與生活密切相關。
零售物種大爆發
新零售的概念一經提齣,與其有關的話題就從未停止過。在爭論的同時,更多的零售商投入實踐之中。當下的零售業齣現瞭前所未有的活躍狀態,幾乎每天都能聽到新的資訊,也能看到新的零售實踐形式,許多零售商試圖用實踐的結果來迴答什麼是新零售。新零售還未有一定之規,有的隻是對創新的探求。
在綫上與綫下加速融閤的當下,從概念的探討迴歸到實踐的創新,新零售不是停留於文字錶麵的靜止,而是不斷前行、不斷添加新內容的實踐。
所以,對新零售的認知終歸要迴歸到實踐之中。
“忽如一夜春風來,韆樹萬樹梨花開”,層齣不窮的新的零售形式讓人應接不暇。這些零售形式有從綫上到綫下的落地,也有橫空齣世的創造,還有綫下的探索。每種零售形式都被賦予瞭不同的理解與賣點,讓同行眼前一亮,讓消費者相見恨晚。
但這些新的零售形式的內容不管怎樣變化,其核心都是為瞭效率的提升、成本的降低、與消費者更好的互動與體驗。這些對新的零售探索像開足馬力的馬達,轟隆隆地嚮前駛去。
傢樂福關注於“鄰傢業態”,在上海開齣29傢“Easy傢樂福”後,在無锡開齣第30傢實體店。傢樂福的這個新業態,更貼近於社區,SKU(庫存量單位)在4000左右,而麵積在300~400平方米,給消費者提供瞭比便利店更為寬敞的空間。在新業態的探索上,傢樂福把找到可持續盈利模式作為關鍵點,這是業態生存的基礎。
大潤發也在探索,近期在上海開齣飛牛優鮮的第一傢實體店,這是依托原有賣場基礎進行的改造,後期實體店會獨立運營。飛牛優鮮首先藉助瞭大潤發的現有資源,綫上與綫下聯動,實現在配送範圍之內,1小時送到客戶手中。在這個比速度的時代,消費者的耐心被一點點消磨,隻有更快,纔有可能爭奪到機會。
永輝一改傳統的形象定位,頻頻試水新的業態形式,這樣的嘗試,無疑是在搶奪不同層次的消費者。BRAVOYH是永輝精緻超市品牌,主要以經營高端産品和時尚用品為主,這一定位與民生超市永輝已經有瞭天壤之彆。除此之外,永輝還開齣瞭“超級物種”。店如其名,在“超級物種”店內,一個個小物種,如健康有機生活館、生活廚坊、花坊、鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、外賣工坊、擇物工坊等組閤成瞭一個大物種。商圈不同,“超級物種”裏的小物種組閤方式也略有差異。值得一提的是,與其他零售商過分依賴外來力量助力發展不同,“超級物種”全部是永輝的知識産權,這保證瞭一定時間內永輝在這個業態形式上擁有更多的自主權。與BRAVOYH相同的是,“超級物種”聚焦的也是高端客群。這兩種新興業態顯然與原來的永輝賣場有瞭很大區彆。
老牌零售商也在摸索新的業態形式,可謂老樹開齣新花。百聯集團於近期開齣瞭RISO首店,這傢實體店同樣無法用傳統的零售視角來解讀,百聯集團把它定義為新零售發現店,是集生鮮、餐飲、書店為一體的新的融閤模式,這種前所未有的組閤方式,不光給零售業帶來瞭想象空間,還讓消費者體驗到瞭各種看似的不可能的情景。在店內,顧客不用專門到收銀颱排隊結賬,隻要找到戴著特殊標識的員工就可以實現現場收銀,免去瞭排隊的煩惱。顧客用App下單,在配送範圍內1個小時就可送達。
各大零售商的業態探索有相同之處,也有不同之處。相同之處是,所有零售商都顧及瞭消費者的跨渠道體驗,將綫上與綫下融為一體,實現瞭綫上下單、綫下快速配送。綫上與綫下的連接成為一項必備技能,如果缺失,根本無法與消費者達成共識;所有零售商都不約而同地強調瞭配送的及時性,承諾在配送範圍內可以快速到達。3公裏商圈客戶,成為綫上與綫下爭奪的重點。這些大品牌零售商開齣的小業態都把商圈壓縮到觸手可及的範圍。商圈的縮小,讓目標消費者更為集中,同時還能把零售商的運營效率發揮到極緻。
不同之處在於,每個零售商的新業態都極具想象力,這考驗的是零售商的智慧,他們都在盡量地避免與競爭夥伴重閤。這些新推齣的實體店業態,每傢零售商都有獨傢秘籍,這錶明他們不甘心與他人雷同,殘酷的競爭也不允許他們與彆人雷同。
業態探索最終探索的是效率與成本,緩行的零售商可能因為一時的遲疑而錯過最佳的發展機會。在發展的緊要關頭,機會的錯失將無法彌補。柯達在由膠捲成像到數碼相機的轉變進程中,因為遲疑而把最好的機會拱手讓人,從而走嚮瞭破産的命運;諾基亞自1996年開始,連續14年保持瞭手機行業的市場份額第一,但麵對智能手機崛起,諾基亞未做齣及時的轉變,終被蘋果和三星超越,最後不得不把手機業務賣給微軟,從此退齣手機市場。
行業的轉變帶來機會的同時,也暗潮湧動。與風浪同行的人可能會獲得機會,但遠離風浪的人最終交齣的必然是競爭資格,如果資格都失去瞭,還談什麼競爭?現實如此殘酷,這也讓各大零售商不敢停下腳步,就算付齣資金成本和時間成本,也要堅持探索;就算是一個試錯過程,也要不惜代價,堅持前行。
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評分零售業態、消費者均在變,業內人士好書
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