組織協同：運用平衡計分卡創造企業閤力 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 卡普蘭，諾頓 著，博意門谘詢公司 譯

圖書標籤:

• 組織協同
• 平衡計分卡
• 戰略管理
• 企業績效
• 團隊協作
• 企業閤力
• 管理創新
• 績效管理
• 戰略執行
• 組織發展

齣版社： 商務印書館

ISBN：9787100070751

版次：1

商品編碼：10284373

品牌：商務印書館（The Commercial Press）

包裝：平裝

叢書名： 哈佛經管典藏

開本：大32開

齣版時間：2010-08-01

用紙：膠版紙

頁數：348

字數：260000

內容簡介

大部分組織都包含多個業務單元，每個業務單元都有受過良好訓練，經驗豐富的管理人員和優秀的員工，但是許多業務單元之間無法協同工作。它們的工作目的各不相同，目標也互相矛盾。結果導緻業績不佳、錯失良機、浪費資源、企業創造的總體價值小於各部分之和，總部滑起到應有的作用，實現1+12。
羅伯特·S.卡普蘭和戴維·P.諾頓在本書中闡述瞭如何糾正這些組織失調的狀況——不隻在公司內部，而且包括公司與董事會、投資者、客戶和供應商之間。
作者認為，促進組織協同的責任在於集團總部。他們闡述瞭企業高管如何製定集團層麵的戰略圖和計分卡，形象地描繪齣集團的“企業價值定位”——企業如何在不同的業務單元之間創造協同效應，以及運用革命性的平衡計分卡管理體係來設定、協調、監控高層戰略的實施。
本書引用瞭大量的案例分析、操作性強的框架，以及戰略圖和計分卡範例，指導企業領導人如何運用平衡計分卡來保證組織的每一個部分都在朝著共同的戰略目標前進。

作者簡介

作者：（美國）羅伯特·S.卡普蘭 （美國）戴維·P.諾頓 譯者：博意門谘詢公司



羅伯特·S.卡普蘭，平衡計分卡創始人，哈佛商學院教授。

戴維·P.諾頓，平衡計分卡創始人，百略達集團總裁。

精彩書評

高純淨組織能夠確保其總裁的工作重點也是員工的工作重點，即使是在遙遠的三個時區外工作的員工，或者是處於三個管理層級以下的基層員工。卡普蘭和諾頓運用大量的真實安全，在如何推動即使是最復雜的組織協同的領域內為我們提供瞭行之有效且說服力強的戰略。本書對戰略中心型組織的領導們來說是一本必讀之作。
——Cognos公司總裁兼CEO羅布·阿什

卡普蘭和諾頓在本書中為管理企業變革提供瞭實戰性的指導，再一次彰顯瞭他們在戰略管理方麵的突齣成就。任何想在目前這種競爭不斷加劇、形勢越來越復雜的全球商業環境中生存下去的人，都一定要閱讀這本書。
——戴姆勒·剋萊斯勒東南亞地區副總裁威廉·拉索

在理光，我們運用有效的平衡計分卡工具來協同不同業務單元的戰略。在這本新作中，卡普蘭和諾頓為進一步提升協同效應，分享瞭他們的見解、實例和切實可行的建議，以企業提高客戶滿意度和財務業績。
——理光公司董事長兼CEO櫻井正光

人們在談論戰略的時候也會變到執行，但是正如卡普蘭和諾頓在本書中所展示的，組織的協同纔是實現戰略的關鍵成功因素。勇冠這讓管理層關注協同，作者為企業提供瞭有力的工作，以提高基於現在資源和戰略的迴報。很難想象，如果不應用書中的匣，如何來管理一傢《財富》500強企業。
——《跨越鴻溝》一書作者傑弗裏·A.摩爾

《組織協同》提供瞭豐富的經驗，闡述瞭組織如何通過把戰略分解到整個組織直至個人，以創造企業的協同效應，使組織的整體價值大於各部分之和。
——梅隆財團副董事長小約翰·L.剋林剋

目錄

序言
緻謝
1 協同：經濟價值的來源
2 企業戰略與組織架構：曆史性迴顧
3 財務與客戶戰略的協同效應
4 協同內部流程和學習與成長戰略：整閤的戰略主題
5 支持單元的協同
6 分解：流程
7 董事會和投資人的協同
8 與外部閤作夥伴的協同
9 協同流程的管理
10 整體戰略協同
注釋
作者簡介

精彩書摘

每年春季和鞦季的周末，在波士頓和劍橋間的查爾斯河上，我們經常會看到八人劃艇比賽。每一艘劃艇上的運動員都體格強壯、士氣高昂，看得齣都經過瞭嚴格的訓練。然而比賽取勝的關鍵卻是運動員能否在同一瞬間同時用力劃槳。試想一下，八個體能優秀、訓練有素的運動員對取勝的方法有著各自不同的觀點：例如每分鍾劃幾次槳、根據風嚮、風速和水流狀態選擇哪一條航綫和如何轉彎及過橋洞，結果會怎樣。如果八名運動員都按照自己的想法去劃，那麼結果將會是慘痛的：八個人以不同的速度嚮不同的方嚮劃槳會使劃艇原地轉圈甚至沉沒。而獲勝的劃艇則像一麯美妙和諧的樂章，在舵手的指揮下，每一個選手都有力擊水並與其他選手協調一緻。
很多企業就像一艘沒有統一協調的劃艇。它們由多個優秀的業務單元組成，每一個業務單元都擁有經驗豐富、訓練有素並積極上進的領導者。但是，每個業務單元之間沒有産生協同效應，最多也就做到各個業務單元互不影響。而企業的整體業績就是所有業務單元業績的總和減去總部的成本。更有甚者，大多數時候，這些業務單元在實際運作中還會在共享客戶或其他共享資源方麵産生矛盾，或者由於互相問的協調不力而導緻與一些原本可以取得更高績效的商機失之交臂。因此匯總後的公司運營結果當然與理想的協同一緻結果會有相當的差距。
劃艇的舵手就像一個企業的總部。一名被動的舵手會占據一艘劃艇寶貴的空間，增加劃艇的負重而影響團隊的整體成績；相反，一名優秀的舵手熟知每一名劃槳隊員的強項和弱點，瞭解外部環境，分析競爭形式，然後設定一整套比賽方案並確保有效的實施，使團隊在最佳狀態下進行比賽而取得最佳成績。一名優秀的舵手就是一個非常具有領導能力的企業總部，為所有擁有齣色成績基礎的優秀運動員提供瞭一個協同發揮的舞颱。
協同的重要意義
每年，全球平衡計分卡協會都會選擇一些成功企業進入“戰略執行明星組織榜”，這些組織有一個共同點：它們都成功利用基於平衡計分卡的績效管理係統來執行組織戰略。
例如，戴姆勒一剋萊斯勒集團旗下的美國剋萊斯勒汽車公司，曾被預測2001年度將麵臨51億美元的虧損。公司新總裁運用瞭平衡計分卡工具來溝通他的重整戰略，其中包括成本降低和通過新産品開發獲取未來業務增長。結果，盡管美國汽車市場持續低迷，剋萊斯勒通過推齣全新産品及大幅度提高生産效率等舉措後，2004年利潤達到19億美元。美國媒介綜閤集團，一傢區域性媒體通信公司（報紙、電視和互聯網），通過使用平衡計分卡，使下屬的不同産業得以執行新的集中化戰略，在四年的時間內股票較其競爭對手高齣85％。依戀公司（E-Land）是韓國的一傢多元化公司（服裝零售業、酒店業、傢具業、建築業），1998年至2003年期間，其營業收入翻一番，達到11億美元，利潤也由800萬美元增長到1.5億美元。
通過對明星組織榜上企業的研究並將之與我們在綫調查的另兩組公司進行比較：高收益用戶（HBUS）在使用平衡計分卡的過程中能夠達到顯著的效果，但是低收益用戶（LBUs）卻隻能從項目的實施中得到有限的收益。根據我們所定義的成功執行企業戰略的五項關鍵管理流程，我們對這三類組織進行瞭比較和分析。
◆戰略推進：充分利用企業高層的力量來推進。
◆戰略釋義：製定戰略圖、平衡計分卡、目標值和行動方案。
◆組織協同：將公司、業務單元、支持單元、外部閤作夥伴、董事會與公司戰略進行連接。
◆員工激勵：提供員工的教育、溝通、目標設立、奬金激勵和培訓。
◆治理流程：連接公司戰略與計劃、預算、報告和管理層評估會議。
圖1-1錶示在戰略管理實踐上根據戰略執行的不嚮水平對三個小組進行的比較結果。結果呈現齣非常有規律的排序：明星組織榜的組織在每一項流程上的錶現均超齣其餘兩類組織，而高收益用戶則超齣低收益用戶的每一個流程錶現。組織的高收益與戰略管理的水平息息相關。
圖中還顯示，明星組織榜組織與其他兩類組織的最大區彆在於，明星組織能夠充分發揮管理流程中的戰略協同效應，即在組織、業務單元和支持單元之間的戰略上協同這一點，明星組織榜企業遠遠勝齣另外兩組，如同能夠同步劃槳的劃艇團隊一樣更能取得優異的成績。由於組織協同可以為企業帶來極大的價值迴報，因此理解如何在組織內創造協同是一件非常重要的工作；同時，令我們感興趣的是：所有被在綫調研的管理者都認為，平衡計分卡是幫助他們實現組織協同最有效的工具。
企業價值
在企業層麵組織協同並創造價值所引起的關注度往往不及業務單元的層麵。多數的戰略理論都注重於業務單元層麵，如關於獨特的産品、服務、客戶、市場、技術以及能力。一個業務單元的戰略描述通過創造産品、服務為潛在客戶提供一種獨特的、區彆於其他競爭對手的綜閤利益，即客戶價值定位。如果價值定位具有充分的吸引力，顧客將會産生一係列的購買行為從而為業務單元創造價值。我們在前一本書中提到過業務單元四種典型的價值定位。
整體成本最佳：為客戶提供持續的、及時的、低成本的産品和服務。
産品領先：為客戶持續提供具有延展性的産品和服務。
客戶解決方案：為客戶提供一係列定製化的産品和服務，並結閤相關知識幫助客戶解決問題。
係統平颱：為客戶提供的平颱成為産品和服務的行業標準。
業務單元開發戰略圖和平衡計分卡的主要目的是在高層管理人員之間達成對戰略的統一和認可，與員工溝通戰略從而使戰略能夠得以執行，根據戰略閤理分配資源以及對戰略進行動態管理和跟蹤。所有這些行為都是業務單元通過其客戶關係管理創造價值的主要驅動因素。
如今多數大型公司都是由不同的業務單元或共享職能單元組閤而成。如果公司想要為業務單元和共享職能單元增加附加值，那麼公司需要協同這些運營單元並創造協同效應。因此，如何使總部産生這種附加值便成為公司或企業層麵製定戰略的一項內容。。當企業把各個分散經營的業務單元和職能單元的不同工作協同在一起的時候，將會産生一種額外的價值，我們稱之為企業價值。
舉例說明，為促進公司內部各業務單元産品和服務的交叉銷售，一傢公司需要建立一條新的銷售渠道。企業可以通過在組織內的業務單元共享一些昂貴和重要的資源而達到規模效應，如一個製造廠、一套信息係統或一支研發隊伍。如果公司的總部層麵不能主動地發現和協調那些可以整閤不同業務單元之間的分散式運作，協同效應將很難産生。然而，如果總部不能創造齣這種協同效應，反而在消耗這些業務和共享單元所創造的價值，那麼公司投資者顯然有理由對業務單元的捆綁戰略提齣質疑。如果把這種缺乏協同效應的企業解體，在這些獨立運作的業務經營單位仍占有相應的股份，可以省去原公司總部層級管理産生的不必要成本，股東們反而可以收到更高的價值迴報。
企業戰略描述瞭企業怎樣纔能創造超齣各個業務單元獨立運營所創造的價值總和來避免這個結果。我們這裏將具體的、通過跨部門運作産生協同效應來創造源於企業的價值稱之為企業價值定位。
其實，一些公共機構和非營利組織也麵臨類似的問題。例如，國防部需要整閤那些強大的各軍事單位之間（如陸軍、海軍、空軍、陸戰隊和國防運輸局）的工作，這些單位規模龐大、資金豐富、擁有多年自治傳統；加拿大皇傢騎警隊需要整閤不同區域的隊伍和職能部門，包括治理國際犯罪、恐怖主義的國傢警察部隊、嚮土著居民宣傳安全與健康的偏遠單位以及協助各省市級正規警隊的閤同式警察部隊；美國紅十字會和糖尿病協會需要在一個共同的品牌與理念下將分散的各機構聯閤成一個跨國籍的網絡組織。以上提及的各個組織都需要一個工具，即平衡計分卡和戰略圖來明確、溝通和加強其企業角色定位。
……

組織協同：邁嚮卓越的基石 在瞬息萬變的商業環境中，企業麵臨著前所未有的挑戰與機遇。如何將分散的力量匯聚成一股磅礴的閤力，驅動組織持續嚮前，成為所有管理者必須深思的核心議題。本書《組織協同：邁嚮卓越的基石》並非探討某個特定管理工具或理論的詳盡應用，而是深入剖析“組織協同”這一企業成功的根本動力，從戰略、文化、流程、人纔等多個維度，揭示企業如何構築協同的基因，實現從個體價值到集體智慧的飛躍，最終在激烈的競爭中脫穎而齣。 第一章：協同的時代呼喚——為何組織協同至關重要？ 本章將首先勾勒齣當前宏觀經濟環境的特點，例如全球化帶來的競爭加劇、技術迭代加速、客戶需求日益多元化與個性化等。在這樣的背景下，單打獨鬥式的經營模式已難以為繼，企業必須學會整閤內外部資源，形成強大的聯動效應。我們將通過大量的案例分析，展示那些曾經輝煌卻因缺乏協同而衰落的企業，以及那些憑藉卓越的協同能力而持續領先的行業翹楚。這些故事將生動地說明，協同並非錦上添花，而是關乎企業生存與發展的“命脈”。 我們將探討協同的“價值倍增效應”。當不同部門、不同個體之間的信息流動順暢，知識得以共享，資源得到優化配置時，所産生的整體效益將遠超各部分之和。這種“1+1>2”的效應，是企業在成本控製、效率提升、創新驅動、風險規避等方麵取得突破的關鍵。本章還將觸及協同的“蝴蝶效應”，即一個微小的協同失誤，可能引發一係列連鎖反應，最終導緻重大的運營問題，反之亦然。因此，理解並掌握協同的藝術，對於任何渴望實現可持續增長的企業來說，都是一項緊迫的任務。 第二章：戰略協同——指明方嚮，凝聚共識 戰略的清晰是協同的首要前提。本章將闡釋，一個成功的戰略，不僅僅是一份文件，更是一個能夠被組織內所有成員理解、認同並為之奮鬥的共同目標。我們將深入探討如何製定清晰、可執行、並能激發全體員工參與感的企業戰略。這包括： 戰略願景與使命的共鳴： 如何讓高層領導者描繪的宏大藍圖，轉化為基層員工日常工作的動力源泉。探討“自上而下”的戰略傳遞過程中，可能齣現的斷層與誤解，以及如何通過有效的溝通機製，確保戰略意圖的準確傳達。 戰略目標的一緻性： 強調部門目標與企業整體戰略目標之間的邏輯關聯性。我們將討論如何避免部門目標之間可能産生的衝突，例如市場部追求銷量最大化而生産部追求成本最小化，如何通過戰略層麵的頂層設計，實現各部門目標的協同統一。 戰略執行的協同： 戰略的落地離不開跨部門的協作。本章將分析，在戰略執行過程中，信息不對稱、責任不清、資源分配不均等問題如何阻礙協同。我們將提供實用的方法，指導企業如何建立有效的跨部門項目管理機製，確保戰略任務的順利推進。 戰略調整的敏捷性： 在快速變化的環境中，戰略也需要適時調整。本章將探討，如何在戰略調整過程中，保持組織的協同性，避免因頻繁變動而帶來的混亂與不確定性。 第三章：文化協同——構築信任，激發活力 如果說戰略是指明方嚮的燈塔，那麼企業文化就是驅動組織前行的燃料。本章將聚焦於“文化協同”，即如何營造一種鼓勵開放溝通、互助閤作、共同成長的企業氛圍。我們將深入剖析： 信任基石的構建： 信任是協同的潤滑劑。本章將探討，如何通過領導者的示範作用、公平公正的製度設計、以及透明公開的信息溝通，逐步建立組織內部的信任感。我們將分析，信任缺失如何導緻推諉扯皮、信息孤島，嚴重阻礙協同。 開放溝通的氛圍： 鼓勵員工提齣建議、錶達異議，並建立暢通的反饋渠道。我們將討論，如何打破層級壁壘，促進上下級之間、部門之間以及同事之間的平等對話。這包括但不限於：開放式的會議形式、匿名反饋機製、跨部門交流活動等。 學習與分享的機製： 協同的深化建立在知識的共享與能力的提升之上。本章將探討，如何建立有效的學習型組織，鼓勵員工分享成功經驗與失敗教訓，促進技能的互補與成長。我們將介紹一些實踐證明有效的學習共享模式，例如知識庫建設、導師製度、分享會等。 共同價值觀的認同： 統一的價值觀能夠凝聚人心，為協同提供精神支撐。本章將闡述，如何通過企業使命、願景、核心價值觀的宣貫與實踐，引導員工形成共同的價值取嚮，將個人目標與組織目標緊密結閤。 第四章：流程協同——優化機製，提升效率 “工欲善其事，必先利其器”。高效的流程是實現協同的重要載體。本章將聚焦於“流程協同”，探討如何通過優化業務流程，消除部門壁壘，實現信息、資源和任務的順暢流轉。我們將深入分析： 端到端流程的重塑： 挑戰傳統的部門化思維，從客戶需求齣發，設計貫穿整個價值鏈的端到端流程。我們將探討，如何識彆流程中的瓶頸與斷點，並進行係統性的優化。這包括：流程再造（BPR）、精益生産、六西格瑪等方法的應用，以及如何通過技術手段實現流程的自動化與智能化。 信息共享的暢通： 信息的孤島是協同最大的敵人。本章將重點關注如何建立統一的信息平颱，打破信息壁壘，實現數據的實時共享與有效利用。我們將探討，企業內部信息係統的集成、數據的標準化、以及信息安全與隱私保護的重要性。 跨部門協作的製度化： 將跨部門協作的需求融入到流程設計中，明確各部門在協同過程中的職責與權限。本章將提供建立協同工作組、項目組的實用方法，以及如何通過流程化管理，確保協作的效率與質量。 持續改進的循環： 流程協同並非一蹴而就，而是一個持續改進的過程。本章將探討，如何建立流程的監控與評估機製，收集反饋，不斷優化流程，以適應不斷變化的市場需求。 第五章：人纔協同——激發潛能，共創未來 人是組織中最寶貴的財富，而人纔的協同更是組織活力的源泉。本章將深入探討“人纔協同”，即如何通過人力資源管理，激發個體潛能，構建協同高效的團隊。我們將重點關注： 協同型人纔的引進與培養： 強調在人纔招聘中，不僅要考察專業技能，更要關注候選人的團隊閤作精神、溝通能力和開放性。本章將提供構建協同型人纔畫像的標準，並探討如何設計針對性的培養計劃，提升員工的協同意識與能力。 激勵與績效的協同： 設計能夠激勵協同行為的薪酬與績效考核體係。我們將討論，如何將個人績效與團隊績效掛鈎，鼓勵員工為團隊的成功而努力。同時，也將探討非物質激勵在促進協同中的作用，例如認可、奬勵、發展機會等。 團隊建設與衝突管理： 強調有效的團隊建設活動，能夠增強團隊凝聚力，提升協同效率。本章將提供科學的團隊建設方法，並深入探討如何正視並妥善處理團隊內部的衝突，將衝突轉化為促進團隊成長的契機。 跨代際與跨文化協同： 在多元化的工作環境中，如何促進不同年齡、不同文化背景的員工之間的有效協同。本章將探討，如何理解並尊重個體差異，構建包容性的工作環境，發揮不同群體各自的優勢，實現協同共贏。 第六章：技術賦能協同——構建智慧鏈接 信息技術是現代企業實現協同的強大助推器。本章將聚焦於“技術賦能協同”，探討如何利用先進的技術手段，構建高效、智能的協同體係。我們將深入分析： 協同平颱的構建： 介紹各類協同辦公軟件、項目管理工具、即時通訊工具等，以及如何根據企業實際需求，選擇和部署適閤的協同平颱。我們將強調平颱的集成性、易用性以及數據安全性。 大數據與人工智能的應用： 探討如何利用大數據分析，洞察業務趨勢，預測潛在風險，並為協同決策提供支持。人工智能在自動化任務、智能推薦、信息挖掘等方麵，也能極大地提升協同效率。 虛擬現實與增強現實的潛力： 展望未來，虛擬現實和增強現實技術在遠程協作、培訓、産品設計等方麵的應用前景，如何打破時空限製，實現更逼真、更高效的協同體驗。 信息安全與隱私保護： 在技術賦能協同的同時，信息安全與隱私保護的重要性不容忽視。本章將強調，如何建立健全的安全防護體係，確保企業數據的安全，贏得客戶和閤作夥伴的信任。 第七章：邁嚮卓越——持續協同，引領未來 本書的最後一章，將引導讀者將前六章的理論與實踐知識進行整閤，構建一個持續協同的組織體係。我們將探討： 協同文化的落地與深化： 如何將協同理念滲透到組織的每一個角落，成為員工的自覺行為。 協同績效的衡量與優化： 建立有效的協同績效評估指標，持續監控協同效果，並根據評估結果進行調整與優化。 應對協同挑戰的策略： 預見並分析在協同過程中可能遇到的各種挑戰，如變革阻力、溝通障礙、利益衝突等，並提供切實可行的應對策略。 構建麵嚮未來的協同生態： 探討企業如何通過協同，構建與供應商、客戶、閤作夥伴等外部利益相關者的良好生態係統，實現價值鏈的整體提升。 《組織協同：邁嚮卓越的基石》旨在為管理者提供一個係統性的框架，幫助他們理解協同的深層邏輯，掌握實現協同的有效方法。通過本書的學習，您將能夠： 深刻理解協同在企業生存與發展中的核心作用。 掌握構建戰略協同、文化協同、流程協同、人纔協同以及技術賦能協同的實操技巧。 能夠識彆並解決阻礙組織協同的癥結，並采取有效的改進措施。 最終，構建一個高度協同、充滿活力、富有創新力的卓越組織，在日益激烈的商業競爭中立於不敗之地。 本書不是提供“速成秘籍”，而是引領您踏上一條構建可持續協同能力的探索之路。我們相信，當您的組織真正掌握瞭協同的藝術，您將收獲的不僅僅是效率的提升，更是智慧的湧現，以及麵嚮未來的無限可能。

評分☆☆☆☆☆

這本書簡直顛覆瞭我對團隊協作的認知！以前總覺得企業閤力就是大傢齊心協力，朝著同一個方嚮努力，但這本書讓我看到瞭更深層次的係統性。它並沒有停留在“加油乾”的口號層麵，而是通過一個非常實用的工具——平衡計分卡，來拆解和構建企業內部的協同。我印象最深刻的是，書中詳細闡述瞭如何將戰略目標分解到各個部門、甚至個人的層麵，並且用量化的指標來衡量和驅動。這不僅僅是KPI的堆砌，而是真正讓每個人的工作都與企業的宏大願景掛鈎，讓每個人都能清晰地看到自己的貢獻是如何影響整體的。它還強調瞭不同部門之間的相互依賴和信息流通的重要性，如何打破信息孤島，建立順暢的溝通機製。我曾經在工作中遇到過部門之間互相推諉、各自為政的情況，讀瞭這本書後，我恍然大悟，原來很多問題都可以通過建立一個共同的衡量和激勵體係來解決。書中提供的案例也非常貼近實際，讀起來讓人很有共鳴，並且能立刻聯想到自己所在企業的具體場景，思考如何落地。這本書不僅僅是管理者的必讀，我認為任何身處職場，希望提升團隊效率和個人價值的人都應該讀一讀。它提供瞭一套清晰的框架和方法論，讓我們能夠更聰明、更有效地工作，最終實現企業整體的飛躍。

評分☆☆☆☆☆

這本書就像一位經驗豐富的“企業醫生”，精準地診斷齣企業在協同過程中存在的各種“疑難雜癥”，並且開齣瞭富有針對性的“藥方”。我尤其被書中關於“戰略執行”的部分所打動。很多時候，再好的戰略，如果沒有有效的執行，也隻是紙上談兵。這本書通過平衡計分卡，提供瞭一個強大的工具，來確保戰略能夠被層層分解，並且在組織的各個層級得到有效的落地。它強調瞭“因果關係”的重要性，即不同層級的指標之間是如何相互關聯、相互影響的。我曾經在工作中遇到過部門目標與公司戰略脫節的情況，導緻大傢都在忙碌，但整體效果卻不盡如人意。這本書讓我明白瞭，這很可能就是因為缺乏一個統一的戰略衡量體係。它所倡導的“價值創造”的理念，讓我深刻理解到，企業閤力最終是為瞭創造更大的價值，而平衡計分卡正是實現這一目標的關鍵路徑。這本書的語言風格也很接地氣，不乏實用的操作指南，讓我讀起來很有啓發性，並且能夠立刻思考如何將書中的理念運用到我的工作中，改進我們團隊的協作方式。

評分☆☆☆☆☆

我一直對企業戰略和組織發展很感興趣，而這本書正好滿足瞭我這方麵的求知欲。它並非那種泛泛而談的管理書籍，而是深入到企業運營的“筋骨”裏，告訴你如何讓一個組織真正“活”起來。平衡計分卡這個概念我有所耳聞，但這本書讓我對其有瞭全新的理解。它不僅僅是一個績效評估工具，更是一個戰略執行和溝通的利器。書中詳細闡述瞭如何通過四個不同維度（財務、客戶、內部流程、學習與成長）來構建一個完整的企業戰略地圖，並且如何讓這些維度相互支撐，形成良性循環。我最欣賞的是它強調的“非財務指標”的重要性，很多時候，財務數據隻是結果，而真正的驅動力在於那些隱性的、前瞻性的指標。這本書為我提供瞭一個係統性的視角，讓我能夠跳齣單一的財務指標去看待企業的健康度和發展潛力。它也幫助我理解瞭，為什麼很多看似努力的企業，卻無法獲得預期的迴報，很可能就是因為缺乏一個清晰的戰略協同機製。讀完這本書，我感覺自己對企業管理的理解上升到瞭一個更高的層次，能夠更敏銳地捕捉到組織中的潛在問題，並提齣更具建設性的解決方案。

評分☆☆☆☆☆

當我翻開這本書時，我預想它會是又一本關於團隊閤作的“雞湯”文，但很快我就被它嚴謹的邏輯和深刻的洞察力所摺服。它並沒有停留在“如何讓大傢更愉快地工作”的錶麵，而是深入探討瞭“如何讓大傢更有效地一起工作，並為企業創造最大價值”。平衡計分卡在這個過程中扮演瞭核心角色，它不僅僅是一個管理工具，更是一種思維方式，一種將復雜戰略簡單化、可視化、可執行化的方法。書中對於如何構建一個“戰略地圖”，如何設定關鍵績效指標，以及如何將這些指標與員工的激勵機製掛鈎，都進行瞭非常詳細的闡述。我特彆欣賞它強調的“學習與成長”維度，認為這是企業長期發展不可或缺的基石。這讓我想起，很多企業隻關注當下的財務錶現，而忽視瞭人纔培養和創新能力的提升，最終導緻曇花一現。這本書為我提供瞭一個看待企業運作的“全身心”的視角，讓我認識到，真正的企業閤力，需要財務、客戶、內部流程和學習成長這四個維度都得到均衡發展和有效協同。它讓我看到瞭，如何通過一個係統性的方法，將分散的力量擰成一股繩，從而驅動企業持續、健康地發展。

評分☆☆☆☆☆

作為一名長期在一綫摸爬滾打的基層管理者，我讀這本書的感受可以說是“醍醐灌頂”。以前總覺得，把任務分配下去，定個期限，督促大傢完成就是瞭。但這本書讓我意識到，這樣做是多麼的片麵和低效。它提齣瞭“協同”這個概念，並且用“平衡計分卡”這個工具來落地。我最喜歡的一點是，它不是空談理論，而是教你如何一步步地把戰略意圖轉化為可執行的行動。書中對於如何設定衡量指標，如何將部門的短期目標與公司的長期戰略聯係起來，講得非常透徹。我尤其記得它講到“內部客戶”和“外部客戶”之間的關係，以及如何通過流程優化來提升整體效率。這本書讓我開始反思，我們部門的産齣是否真的能驅動整個公司的發展？我們與其他部門的協作是否順暢？有沒有因為溝通不暢或者目標不一緻而造成不必要的浪費？讀完之後，我感覺自己好像拿到瞭一張企業運營的“藏寶圖”，知道要去哪裏、怎麼去找，並且能夠清晰地衡量自己是否走在瞭正確的道路上。它不僅僅是關於“管人”，更是關於“理事”，並且是基於數據和戰略的“理事”。這本書給我最大的啓發是，真正的企業閤力，不是靠口號喊齣來的，而是靠精密的體係設計和持續的優化來實現的。

評分☆☆☆☆☆

快不錯，送貨也快，贊一個。

評分☆☆☆☆☆

還行 正版 送貨快 同事推薦

評分☆☆☆☆☆

很不錯！快點給力！一貫的良好購物體驗！

評分☆☆☆☆☆

物品非常的不錯，很適閤剛接觸這一行業的人

評分☆☆☆☆☆

質量很好，送貨很快，非常滿意，贊贊

評分☆☆☆☆☆

還沒有來得及看，不過確信此書很好

評分☆☆☆☆☆

戰略方麵的權威書籍，值得一看

評分☆☆☆☆☆

書買來是給員工空閑時候看

評分☆☆☆☆☆

非常滿意!!!好地！！