跟我們學建流程體係 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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陳立雲 羅均麗 著

圖書標籤:

• 流程管理
• 流程優化
• 體係建設
• 管理學
• 企業管理
• 標準化
• PDCA
• 持續改進
• 精益生産
• 業務流程

齣版社： 工商聯閤齣版社

ISBN：9787515809861

版次：1

商品編碼：11520102

品牌：博瑞森

包裝：平裝

叢書名： 博瑞森管理圖書

開本：16開

齣版時間：2014-08-01

用紙：純質紙

頁數：258

産品特色

編輯推薦

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內容簡介

本書在《跟我們做流程管理》一書的基礎上，根據作者企業工作及谘詢實踐經驗進行瞭總結細化和升級完善，豐富瞭大量標杆企業領先實踐案例，保持瞭一貫的實戰風格。通過大量案例的分享，將流程管理理念與方法論講得更直白、更透徹、更形象，在保持一定專業性的基礎上，力爭做到通俗、易讀、易懂；力求把方法論與工具講細、講透，達到真正能夠指導實操的目的，盡量避免讀者看完之後還是無從下手，而是能夠馬上行動起來。

作者簡介

陳立雲
國內流程管理專業人士，暨南大學MBA校外導師，著有暢銷書《跟我們做流程管理》，得到用戶廣泛好評。曾先後在AMT谘詢、華為公司、佳傑科技、美的電器擔任流程管理相關職位，有著豐富的流程管理谘詢及企業流程管理實戰經驗。曾先後為多傢企業建立端到端流程管理體係，全麵提升企業全價值鏈運營能力；推動開展核心流程變革與優化，顯著改善企業運營績效。

羅均麗
AMT集團高級谘詢顧問，中山大學社會學與人類學學院碩士。專注於流程管理與知識管理領域研究與實踐，曾主導/參與多傢企業的流程體係建設與優化工作，具有深厚的流程管理理論功底及實戰經驗，擅長流程架構規劃、流程治理機製設計以及企業流程優化項目推進工作。

目錄

自序：突破流程體係建設的瓶頸 6
前言：從結構化思維說起 9
第一章、把握流程規劃的本質 11
一、流程規劃案例 12
案例1：美的與華為流程架構領先實踐 12
案例2：流程架構破解會議管理難題 16
案例3：從流程架構層剖析製度建設問題 19
案例4：持續的管理源自穩定的架構 24
二、企業流程架構管理主要痛點 26
（一）流程分類不閤理、不充分 26
（二）流程未打通，鐵路警察各管一段 26
（三）流程重復設計，未實現能力共享 27
（四）流程設計不係統，頭痛醫頭 27
（五）流程管理未分層，高層難參與 28
三、把握流程規劃的本質 28
（一）什麼是流程規劃 28
（二）常見流程規劃需求 28
（三）流程規劃結果 30
四、流程規劃的六大價值 31
（一）戰略落地 31
（二）係統管理 35
（三）分層管理 38
（四）集成共享 40
（五）結構優化 41
（六）落實責任 41
五、流程規劃六大原則 42
（一）戰略導嚮 42
（二）端到端打通 42
（三）流程視角，而非職能視角 44
（四）不重復，不遺漏 44
（五）集成共享 45
（六）邏輯清晰 46
第二章、流程規劃怎麼做 47
一、流程規劃方法論 47
二、流程規劃項目組織 47
三、流程規劃培訓 49
（一）培訓內容 49
（二）培訓講師選擇 50
四、部門現狀流程清單盤點 50
（一）基於職責的盤點流程清單 51
（二）基於對標的現狀流程盤點 58
（三）基於流程文件的現狀流程盤點 59
五、公司現狀流程清單整理 60
（一）部門現狀流程清單評審 60
（二）總成公司現狀流程清單 61
六、流程架構標杆藉鑒 62
（一）APQC架構分析 63
（二）ETOM分析 69
（三）標杆企業流程總架構分析 72
（四）一級流程標杆架構分析 74
七、現狀流程架構問題分析 89
（一）跨部門流程管理問題分析 89
（二）跨部門流程問題分析示例 93
八、基於戰略識彆流程架構支撐需求 94
（一）解讀公司戰略 94
（二）分析戰略落地需求 95
（三）戰略導嚮的流程規劃案例 95
九、公司流程總架構規劃 98
（一）流程規劃POS法 98
（二）流程規劃OES法 100
（三）流程規劃POS法與OES法對比分析 102
（四）公司流程總架構規劃操作程序 102
十、一級流程架構規劃 105
（一）流程的分級 105
（二）流程的分類 107
（三）一級流程架構規劃常見方法 111
（四）一級流程架構規劃的要求 123
（五）一級流程架構質量評價標準 123
（六）一級流程架構規劃操作程序 124
十一、流程架構文件錶達 127
（一）流程架構總圖 127
（二）一級流程架構圖錶達方式 130
（三）流程視圖 131
（四）流程清單 133
十二、流程架構的動態管理 139
（一）結構性調整 140
（二）非結構性調整 141
第三章、流程規劃結果應用 142
一、流程規劃結果應用目的 142
二、流程規劃結果怎麼用 142
三、沿著架構建製度 143
（一）為什麼要沿著架構建製度 143
（二）架構導嚮的製度體係 145
（三）如何沿著流程架構建製度 148
四、沿著流程架構定職責 152
（一）為什麼要沿著流程架構定職責 152
（二）如何沿著流程架構定職責 153
五、沿著流程架構管績效 154
（一）為什麼要沿著流程架構管績效 154
（二）如何沿著流程架構管績效 156
六、沿流程架構調組織 159
（一）調整組織集中與分散方式 159
（二）調整組織外包策略 160
（三）設置項目專案經理 160
（四）設立專門部門 162
（五）調整部門職能職責 162
七、根據流程架構做IT規劃 163
八、實施BPM，固化流程架構 164
（一）為什麼需要實施BPM 164
（二）BPM係統實施價值 168
第四章、端到端流程管理模式 170
一、為什麼需要端到端流程管理 171
（一）驅動戰略落地 171
（二）增進跨部門協同 173
（三）提升企業運作效率 175
二、什麼是端到端流程管理 180
（一）什麼是端到端流程 180
（二）什麼是端到端的流程管理 184
三、如何實施端到端流程管理 196
（一）統一理念 196
（二）從操作層打通端到端流程 203
第五章、流程治理機製怎麼建 209
一、為什麼需要流程治理機製 209
二、什麼是流程治理機製 210
三、流程責任機製怎麼建 211
（一）流程管理組織 212
（二）流程管理職責 217
（三）一級流程所有者任職資格 220
（四）流程管理崗位能力要求 222
（五）責任機製案例分析 224
四、流程運作機製怎麼建 226
（一）流程管理流程 227
（二）流程管理十大子流程 229
五、流程激勵機製怎麼建 240
（一）什麼是流程激勵機製 240
（二）流程激勵機製案例分析 241
（三）流程激勵的關鍵內容 242
（四）流程激勵的關鍵角色 245
（五）流程激勵方案設計 245
六、流程決策機製怎麼建 247
（一）三級流程決策機製 247
（二）流程管理指導委 247
（三）領域流程管理委 248
（四）跨部門流程評審會 250
後記：變散錢為串錢 251

精彩書摘

一、流程規劃案例
案例1：美的與華為流程架構領先實踐

美的電器何老闆以機製狂人著稱，非常敢於並擅於分權，美的提齣在非關鍵路徑上放權管理，美的的分權手冊備受業界推崇。
我在美的商用空調事業部綜閤管理部工作時，負責分權手冊的動態管理。每半年，我們都會推動公司高層將相對成熟的業務決策權下放，要求領導聚焦例外管理，並將決策經驗規則化、標準化。高管團隊都具備極強的分權管理意識，會積極地配閤管理部門做好分權手冊修訂工作。
我在美的工作的時候，深深地感受到分權的力度及帶來的價值。企業有相當一部分流程是管控類的，管控類流程的本質是審批流。由於美的采取高度分權管理模式，它的業務流程簡潔、快速、高效。以我自身經曆來說，在我仍處於試用期階段，我曾負責造價500萬元實驗室的招標項目，我作為招標小組組長，有充分的權力來決策選擇哪一傢供應商，雖然我簽完字後仍需總經理簽字，但總經理主要是根據我的意見來決策。所以招標的壓力與責任充分的傳遞到我這兒，將我的能量、積極性與主動性充分地激發齣來。
分權在相當大的程度上支撐瞭美的的狼文化，支撐瞭美的的快速成長。在美的工作期間，我每天都在麵臨挑戰並期待挑戰，每天都在努力奔跑並享受奔跑的過程，每天都在學習並快速地轉化到工作實踐中。我曾經問過一位集團高管：一個畢業生在美的成長起來需要多久？他的迴答是半年到一年。背後的原因何在？相當一部分要歸功於分權為員工提供的工作機會，分權為員工帶來的責任與壓力，分權把員工團隊激活瞭。
另外，美的高度重視跨部門之間流程接口的簡化及流程處理過程的高效，如在製冷傢電集團，美的曾推行過“1131”流程工作項目，關鍵要求如下：
（1）一個接口：集團各事業部之間，每個單項流程在每個單位隻允許有一個接口，實現流程在各單位的單點接觸，流程在各單位內部的流轉由各單位負責進行處理。
（2）一個工作日簽批（反饋）：每個流程控製點的停留時間最多一天。
（3）三個簽批控製點：每個單項流程原則上為三個簽批控製點，超三個簽批控製點的特殊流程倡導自主改善，盡可能壓縮簽批空間，並對相關簽批控製點予以刪減。
（4）一個工作日反饋：對於下達的工作任務在一個工作日內響應，嚮相關部門反饋執行或解決的時間進度。
由於美的分權結構是高效的，管理決策點低，決策點貼近業務一綫，跨部門之間流程接口簡潔，流程效率要求高，所以它的流程設計也是高效的，加上美的務實進取的企業文化，這樣的流程支撐瞭美的的快速反應與高效率。
根據筆者谘詢過程中接觸的企業來看，大都采取的是高度集權的管理模式，通常是“總經理一支筆”，這種模式直接帶來的是流程審批節點冗長，實際管控形同虛設，管理責任上交，總經理嘔心瀝血，其他管理乾部壓力強度不足，被動執行。在跨部門之間流程接口上，大多數企業同一個部門或經營單元做不到接口唯一，相反是按照組織管理層級，層層審核。
例如，一個流程如果會簽涉及10個職能部門，如果職能條綫上有4個管理層級（員工、室主任、部門經理、分管副總），則在會簽環節，流程將要經曆40個環節，用美的的做法，隻需要4個節點。在流程節點時效上，相當一部分企業，是沒有明確的時效標準的，一個簡單的流程走上半個月，甚至一個月是很正常的，與美的相比，效率差距明顯。
與其他大多數企業對比，我明顯感覺到美的的人員配備是非常精簡的，人均效率處於較高的水平上，其背後是由流程的結構（分權結構+部門接口結構）決定的。

在做流程管理谘詢的時候，麵對業務審批流的優化，我通常不會直接進入具體某個業務流程來討論如何進行優化，我會要求客戶提供其分權手冊，統計不同層級決策權比例，分析公司集、分權情況。
如果公司是高度集權的，首先，我會與企業討論分權結構的優化，即多少比例的決策事項應當交給最高決策者來負責，多少比例應交給副總層級決策，多少決策權在中層，多少決策權可以放在業務人員身上。坦白說，如果分權結構上不做優化，企業的流程肯定是沿著組織架構階梯逐層爬到總經理去決策，流程效率一定是低下的。
所以在做管控類流程設計時，其效率關鍵取決於企業的分權結構，而不在於單個審批流程的設計。要提升管控流程效率，首要解決的是分權結構的優化，即如何在保證可控的前提下，將決策點前移，讓“聽得到炮聲的人呼喚炮火”。無疑美的集團是這方麵的標杆。

而當我進入華為工作一段時間之後，我又一次感受到結構對於企業流程管理的價值，提升瞭對流程管理認識的高度。
在我剛進入華為公司參加某流程優化專項討論會議時，10名項目成員對於“專業評審人”的英文翻譯用“professional reviewer” ，還是“ functional reviewer”，組織專題討論一下午，最終還沒有定論。
我當時非常的納悶與不解：這麼簡單的事情需要討論嗎？定哪個都行呀，沒有本質的區彆，為什麼要如此吹毛求疵？決策程序也太復雜瞭吧？如此一個小事有必要組織這麼大規模的會議來討論嗎？決策效率未免也太低瞭。我暗自在想，這效率不要說比不上美的，甚至連大多數沿海民營企業也比不上；華為作為中國最優秀的民營企業，作為流程管理最領先的國內企業，也太名不符實，實在讓人失望。
隨著我在華為工作時間的增長，我對華為公司流程管理的認識也越來越深刻，後來我終於解開瞭心中的疑惑。華為在眾多國際級谘詢公司的幫助下，在藉鑒業界領先實踐的基礎上，結閤企業實際情況，完成瞭流程架構的整體設計與持續優化，從而保證瞭流程體係在結構上處於領先水平。
（1）每一個一級流程都是端到端設計的，都是直指利益相關方價值創造需求的，而不是被職能割裂成一段一段的流程碎片。
（2）在高階流程架構設計中引入瞭最佳業務模型，如IPD（集成産品研發）、ISC（集成供應鏈）等，從流程結構上實現瞭整體優化。
（3）真正做到瞭“橫嚮拉通，縱嚮集成”，讓公司流程體係成為一個目標一緻、主次分明的整體。
（4）體現華為的中長期戰略發展要求，將戰略所需的核心能力落實到架構設計裏。
首先，由於華為在流程架構設計上的先進性，從格局上已經與絕大多數國內企業拉開瞭差距：研産銷價值鏈高度協同，一體化運作；前、中、後颱一體化運作；業務模式設計為卓越級，直接采取業界最佳實踐；流程體係與戰略相對接。從結構上保證瞭華為公司整體的卓越運營。我在華為公司的最大感受之一就是：在某個點上，你看不齣華為的優勢，但在整體鏈條上，在公司整體運營上，華為的優勢非常明顯。
另外，由於華為采取全球統一流程的策略，對於近200個國傢和地區原則上采用同一套流程標準，推行全球統一流程（少數國傢允許做本地化設計）。這種流程管控結構，做到瞭一次設計、全領域共享，並且共享的是全球最佳業務實踐。同時，由於高度標準，帶來瞭組織運作效率的大幅提升。
華為真正實現瞭流程驅動組織，是一個典型的流程型組織，流程不是掛在牆上的標準，也不是鎖在抽屜裏的文檔，而是真實地體現在業務運作過程中。因此華為必須追求操作級流程設計的精準與精細，從局部的點上來看，華為在流程設計過程中顯得效率會低一些，但從整體來看，恰恰是復雜的流程設計過程，保證瞭全球統一流程設計的質量，保證瞭數萬名流程用戶對流程的正確理解，降低瞭麵嚮數萬名用戶流程推行過程中的難度與成本，保證瞭麵嚮數萬名流程用戶的執行力，極大地提升瞭業務流程運作的效率。
對比美的與華為可以看到，二者之間各有所長，顯然華為在分權管理方麵應當學習美的，高度集權管理為華為帶來瞭巨大的管理成本，同時也降低瞭麵嚮市場快速響應的能力。美的應當學習華為端到端流程管理能力，變部門導嚮流程管理為戰略導嚮端到端流程管理。具體而言：美的在低階流程設計上（三、四級）與華為公司差距不大（精細度不如華為），但在一、二級流程，甚至是公司總體架構設計上，存在較大在的差距。主要錶現在：
（1）美的在全集團領域流程集中與協同不足。如何發揮集團價值創造的作用，充分地實現資産與能力的共享，而共享主要憑藉的是流程，如何在流程上實現跨事業部的集中共享與標準化管理。華為的共享服務模式（財務共享服務中心、人事共享服務中心、全球采購平颱、全球研發平颱等）值得美的大力學習。
（2）在端到端流程價值鏈條上的管理能力不足，既要埋頭拉車，更要抬頭看路，美的需要強化核心端到端流程管理能力，比如産品生命周期管理、集成供應鏈管理等。價值鏈一體化協同能力是美的長期的痛,美的通過組織架構、考核機製等做瞭很多嘗試，但效果不佳，筆者認為核心在於建立端到端流程管理模式。
（3）基於戰略的流程變革管理能力，簡單來說，就是將戰略落實到核心業務流程上，而不是簡單地通過組織架構調整來實現，提升變革推行的速度與成效。美的擅長組織架構變革，華為擅長流程變革，但實際的效果來看，重大的變革美的推行起來效果不佳，華為則是化變革為日常工作，潤物細無聲，幾年之後，驀然迴首，發現“輕舟已過萬重山”，企業又無聲息地實現瞭一次華麗的轉身。
美的的分權結構決定瞭其業務流程簡潔、響應快速，華為端到端流程模式、集中共享流程模式，決定瞭其流程高效協同與共享能力。所以當公司達到一定規模之後，流程架構設計質量成為企業運營效率的關鍵，企業首要解決的是設計先進的架構，在此之下纔是操作層麵單個流程的設計。

前言/序言

突破流程體係建設的瓶頸
四年前，本著“總結提煉，共享交流”的原則，我和金國華先生共同完成《跟我們學做流程管理》一書的編著。圖書齣版之後，我沒有嚮任何熟人推銷此書，甚至沒提起過這件事情，因為擔心該書的理論高度不夠，方法論先進性與實用性不足，抱著讓讀者自由選擇的心態接受市場的檢驗。然而，我沒有想到該書發行之後成為暢銷書，並得到瞭廣大讀者的積極反響與好評，甚至在很多公司內部成為流程管理的培訓教材。
《跟我們學做流程管理》的齣版改變瞭我對寫書的看法，一是：一本好書的價值意義重大，如果能夠成功啓發一個人，也許一句話也會帶來一個企業流程管理水平的全麵提升，也許將一個經驗成功應用於流程管理項目中，就會給企業帶來成十萬、百萬、韆萬甚至上億元的收益。二是：要繼續堅持實戰分享的定位，不必強求理論嚴密性與先進性，更多地分享實踐，分享感悟，分享從實踐總結齣來的方法論，這是當前國內企業流程管理工作最需要的。
《跟我們做流程管理》上市已四年多，在這四年間，筆者一直沒有離開流程管理的領域，其中經曆瞭華為公司流程管理工作實戰及AMT流程管理谘詢工作經驗。在這期間筆者對於流程管理有瞭新的理解與認識，有瞭更為豐富與廣泛的實踐，思考更加深入，對於流程管理方法論也有瞭長足的進步與完善。
在為企業提供流程管理谘詢服務的過程中，我們深刻感受到流程管理得到越來越多企業的重視，並且快速地在國內企業推廣開來。同時也發現，企業推行流程管理工作迫切需要更加專業、更加豐富、更加深入的方法論進行指導。《跟我們做流程管理》已經無法滿足企業流程管理深化推行的要求，讀者普遍的感受是內容不夠深入，工具不夠豐富，案例不夠充足。
在讀者的期盼下，在博瑞森公司張總的支持下，我決定與同事羅均麗女士共同對《跟我們做流程管理》一書進行升級。針對重點章節進行充分展開，深入闡述，力圖達到把理論講透，把方法與工具細化到可以指導操作。《跟我們學做流程管理》一書升級後，將會成為係列叢書。《跟我們學建流程體係》是《跟我們學做流程管理》係列叢書的第一本，對應原書的章節是“流程規劃”及“流程治理機製建設”，這是企業開展流程管理體係最難也是最重要的部分，本書重點解決企業如何構建科學有效的流程體係，如何規劃戰略導嚮、模式先進的流程架構，如何建立以客戶為中心的流程型組織。
與上一版《跟我們學做流程管理》對比主要有以下3個特點：
1．根據最近四年的實踐與總結，對流程管理方法論進行修改與完善，重點豐富筆者所接觸的流程管理最佳實踐。修改後的流程管理方法論將會更關注落地，更關注如何與業務緊密結閤，更關注操作層的工具與方法。
2．對流程管理方法論進行細化，力求把方法論與工具講細、講透，達到真正能夠指引操作的目的，盡量避免讀者看完之後還是無從下手，而是能夠馬上行動起來。
3．通過增加企業實踐及谘詢案例的分享，將流程管理理念與方法論講得更直白、更透徹、更形象，在保持一定專業性的基礎上，力爭做到通俗、易讀、易懂。案例比理論及方法論可讀性更強，更有帶入感，能夠更好地啓發讀者並引起共鳴。
本書主要麵嚮的讀者群體包括以下三類人員：
1.企業的各級管理者
萬科總裁鬱亮說，管理者首要任務是管事，然後纔是管人，企業規模越大，市場競爭越激烈，管理復雜度越高的情況下，對於管理者管事能力要求越高。
在傳統的職能管理環境下，管理者隻要具備充分的專業能力，就能夠把所在職能領域的事情管好，然而在賣方經濟、網絡經濟、客戶體驗經濟時代，要把事情管好，管理者麵對的不再是單個職能領域，而是多個職能領域，是一條跨部門的價值鏈條。因此，管理者核心能力已經不在於專業能力本身，而在於係統管理能力，萬科集團曾經提齣類似的能力：整閤資源能力。
筆者認為，企業運營管理係統構建應當是以流程為主綫，集成各類管理要素形成的一體化流程體係。而係統管理能力的核心是流程體係管理能力，而流程體係管理能力的核心是如何構建流程體係架構，如何建立流程體係有效運行，以及持續改進的長效機製，我們稱之為：流程架構規劃能力及流程治理機製設計能力。
本書旨在幫助企業中高層管理者在麵對由一群流程組成的復雜管理係統時，如何為流程體係構建一套穩定、卓越、可持續的流程架構，確保流程體係結構上的先進性；如何構建一套有效驅動這個流程體係高效運營的治理機製，確保流程體係能夠有效運行，並産生預期的高績效。筆者認為，管理者的流程架構規劃能力及流程治理機製設計能力越強，管理者對於管理體係的駕馭能力就會越強，就能夠找到“韓信點兵，多多益善”的感覺，麵對再大、再復雜的係統都能夠掌控，實現從將纔到帥纔的轉變。
2.管理谘詢顧問
每當筆者看到谘詢顧問輸齣的流程缺乏架構支撐，是職能導嚮而不是流程導嚮，是控製導嚮而不是客戶導嚮的時候，就會為客戶感到痛心，這種違背流程管理本質的架構是很難滿足企業需求的，而流程架構也注定會以推行失敗而告終。
流程管理類的谘詢項目是管理谘詢業務中占比非常大的一塊，所以，幾乎管理谘詢顧問都會涉及流程管理谘詢項目。同時幾乎任何管理谘詢項目都會涉及流程，而且相關流程的設計是決定管理谘詢方案能否成功落地的關鍵，所以流程管理谘詢能力是管理谘詢顧問必備的核心能力之一。　　
本書對於如何開展流程規劃及流程治理機製建設給齣的方法論、工具、模闆，大都來源於實踐，而且描述深入細節、具體詳實，都可以拿來即用，可以直接指導谘詢項目實施，如能夠結閤管理谘詢顧問自身的個人經驗進行適當修改，應用效果更佳。
3.企業流程管理專業人員
企業流程管理專業人員擔負著公司流程體係建設、推行與持續改進的職責。然而如何開展流程架構規劃，如何構建有效的流程治理機製，往往是企業流程管理專業人員麵臨的最大挑戰。一方麵由於這兩塊工作相對有高度，另一方麵可藉鑒的理念、方法及案例不多。本書將筆者從事8年多企業流程管理實踐及流程管理谘詢工作的經驗與感悟進行瞭係統的梳理與提煉，相信對於企業流程管理專業人員開展流程體係管理有一定的參考價值。
本書一如既往地保持實戰風格，對於在閱讀本書過程中或在流程管理實際工作中存在的睏惑、意見及建議，歡迎大傢及時溝通、聯係、批評與指正。期待本書能夠幫助讀者突破流程體係建設的瓶頸，如果真的做到瞭，則是本書最大的價值，也是對我們最好的激勵與肯定。

《智慧運營：精益流程驅動的卓越組織》 核心理念： 在瞬息萬變的商業環境中，組織的生存與發展，越來越依賴於其內在的運營效率和適應能力。本書《智慧運營：精益流程驅動的卓越組織》旨在為讀者揭示如何構建一套高效、靈活且持續優化的精益流程體係，從而實現運營的卓越，最終驅動組織的持續增長與競爭優勢。本書並非提供現成的“一站式”解決方案，而是深入淺齣地剖析精益流程的核心思想、方法論與實踐路徑，引導讀者根據自身組織的具體情況，探索和建立最適閤的流程框架。 內容概述： 《智慧運營：精益流程驅動的卓越組織》是一本關於如何通過係統性地審視、設計、實施和優化組織內部運作流程，以達到提升效率、降低成本、提高質量、增強客戶滿意度並最終實現戰略目標的實操性指南。本書強調“流程即生命綫”的理念，認為清晰、標準化、高效的流程是支撐一切業務活動的基礎，是組織實現規模化、可預測性運作的關鍵。 第一部分：精益流程的基石——理解與洞察 第一章：為何需要精益流程？ 深入分析當前商業環境的挑戰，例如市場需求快速變化、競爭加劇、技術革新、客戶期望提升等，闡述為何傳統的、僵化的運營模式已無法滿足現代組織的生存需求。 探討低效流程帶來的普遍性問題：浪費（時間、資源、人力）、瓶頸、返工、溝通不暢、決策延遲、客戶體驗差、員工倦怠等，以及這些問題如何侵蝕組織的利潤和競爭力。 引入“精益”理念的核心原則，如價值流、消除浪費、持續改進（Kaizen）、拉動式生産/服務等，闡明精益流程並非僅僅是“更快”，而是“更聰明”地工作。 強調精益流程體係的構建對組織整體戰略目標實現的重要性，例如提升市場響應速度、縮短産品/服務上市時間、優化成本結構、增強風險抵禦能力等。 第二章：流程的本質與類型 對“流程”進行清晰的定義，將其視為一係列有明確輸入、輸齣和活動順序的步驟，旨在將輸入轉化為有價值的輸齣。 詳細介紹不同類型的流程，包括： 核心業務流程 (Core Business Processes)： 直接創造價值並麵嚮客戶的流程，例如産品研發、生産製造、銷售、客戶服務等。 支持性流程 (Support Processes)： 為核心流程提供支撐的流程，例如人力資源管理、財務管理、IT支持、采購等。 管理流程 (Management Processes)： 負責規劃、組織、領導和控製的流程，例如戰略規劃、績效管理、項目管理等。 解釋如何識彆和區分這些流程，以及它們之間的相互依存關係，為後續的流程分析打下基礎。 第三章：價值流分析——找尋痛點與機會 詳細講解價值流分析 (Value Stream Mapping, VSM) 的概念、目的和方法。 指導讀者如何繪製當前狀態的價值流圖 (Current State VSM)，識彆流程中的每一個步驟，包括增值活動 (Value-Adding Activities) 和非增值活動 (Non-Value-Adding Activities)。 深入剖析如何識彆和量化各種形式的浪費（TIMWOODS：Transportation, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Overprocessing, Defects, Skills），以及如何利用價值流圖來可視化流程的瓶頸和問題所在。 引導讀者思考如何通過優化流程來最大化增值活動，最小化非增值活動，從而縮短周期時間，提升價值交付的速度和質量。 第二部分：精益流程的設計與實施——構建高效運作 第四章：流程再造 (BPR) 與流程優化 (BPO) 的策略選擇 區分流程再造 (Business Process Reengineering, BPR) 和流程優化 (Business Process Optimization, BPO) 的核心差異、適用場景及潛在風險。 在何種情況下需要顛覆性的流程再造，又在何種情況下需要漸進式的流程優化。 分析兩種策略的實施步驟、所需資源、以及可能遇到的挑戰，幫助讀者做齣明智的決策。 第五章：流程設計原則與最佳實踐 標準化： 強調流程標準化的重要性，包括活動內容、順序、時間、責任人、所需工具等，以及如何製定清晰、可執行的標準操作程序 (SOP)。 簡化： 教授如何通過消除不必要的步驟、閤並相似活動、減少層級來簡化流程。 並行化 (Parallelization)： 探討如何將原本串行的活動改為並行執行，以縮短整體周期。 可視化管理 (Visual Management)： 介紹如何利用圖錶、看闆 (Kanban) 等可視化工具來清晰展示流程狀態、進度和瓶頸。 客戶導嚮： 強調以客戶需求和期望為導嚮來設計流程，確保流程的輸齣能夠最大程度地滿足客戶。 自動化與數字化： 探討在流程設計中引入自動化工具、機器人流程自動化 (RPA)、業務流程管理 (BPM) 係統等，以提高效率和準確性。 第六章：流程建模與文檔化 介紹常用的流程建模工具和圖示方法，例如： 流程圖 (Flowcharts)： 不同類型的流程圖（基本流程圖、泳道圖、SIPOC圖等）。 BPMN (Business Process Model and Notation)： 一種國際標準的業務流程建模語言，用於精確描述和溝通業務流程。 指導讀者如何根據業務需求選擇閤適的建模工具，並進行規範、清晰的流程建模。 強調流程文檔化的重要性，包括流程圖、SOP、操作手冊、培訓材料等，以及如何構建和維護一套易於理解和使用的流程文檔庫。 第七章：變革管理與流程實施 深入探討流程變革中的“人”的因素。 講解變革管理的理論和模型（如庫爾特三步模型、ADKAR模型），幫助讀者理解變革阻力産生的原因，並掌握應對策略。 強調有效的溝通、培訓、員工參與和激勵機製在流程實施中的關鍵作用。 指導讀者如何製定詳細的實施計劃，包括試點項目、分階段推廣、風險評估與控製等。 第三部分：流程的持續改進與卓越運營——邁嚮精益 第八章：績效衡量與數據驅動的決策 強調流程績效衡量的必要性，介紹關鍵績效指標 (KPIs) 的概念和設計原則。 列舉與精益流程相關的常見KPIs，例如：周期時間 (Cycle Time)、前置時間 (Lead Time)、缺陷率 (Defect Rate)、一次性通過率 (First Pass Yield, FPY)、客戶滿意度 (CSAT)、員工生産力等。 指導讀者如何收集、分析和解讀流程數據，並將數據分析結果應用於流程改進的決策。 介紹數據可視化技術，幫助管理者更直觀地瞭解流程績效。 第九章：持續改進文化 (Kaizen) 的培育 深入闡述“Kaizen”（持續改進）的核心理念，即通過小而持續的改進，實現長期的顯著提升。 介紹PDCA循環 (Plan-Do-Check-Act) 作為持續改進的經典框架。 講解如何建立一種鼓勵員工提齣改進建議、勇於嘗試新方法的組織文化。 提供諸如頭腦風暴、根本原因分析 (Root Cause Analysis, RCA)、魚骨圖 (Fishbone Diagram) 等常用的持續改進工具。 強調領導者的示範作用和對改進活動的認可與支持。 第十章：精益生産/服務理念在流程體係中的應用 將精益生産的“七種浪費”進一步擴展到服務流程中。 介紹“拉動式係統”(Pull System) 的概念，如何在服務和支持流程中實現按需響應，避免過度生産和積壓。 探討“標準工作”(Standard Work) 的重要性，以及它如何成為流程穩定和可預測性的基礎。 介紹“防錯法”(Poka-Yoke) 的原理，如何設計流程以避免人為錯誤。 分享如何利用精益理念來提升服務交付的效率、質量和響應速度。 第十一章：技術賦能——流程自動化與智能化 探討信息技術在流程體係中的角色，包括： 業務流程管理 (BPM) 係統： 如何利用BPM係統來設計、執行、監控和優化流程。 機器人流程自動化 (RPA)： 如何用RPA來自動化重復性、規則性的任務，釋放人力資源。 人工智能 (AI) 與機器學習 (ML)： 如何利用AI/ML來預測需求、優化資源分配、進行智能決策、甚至實現流程的自我優化。 數據分析工具： 如何利用先進的數據分析工具來深入洞察流程錶現。 強調技術應用應服務於流程優化目標，避免為瞭技術而技術。 第十二章：構建卓越的組織——流程的戰略價值 總結如何將精益流程體係的構建提升到戰略層麵。 闡述一個成熟的精益流程體係如何能夠成為組織的差異化競爭優勢。 探討如何通過流程的靈活性來適應市場變化，支持業務模式的創新。 強調流程的標準化和可控性如何幫助組織更好地管理風險、滿足閤規要求。 最終，引導讀者認識到，卓越的流程體係是實現可持續增長、提升客戶價值、塑造強大組織能力的基石。 本書特點： 理論與實踐並重： 既有對精益流程理論的深入剖析，也提供瞭大量可操作的工具、技術和案例分析。 循序漸進的結構： 從基礎概念到高級應用，層層遞進，幫助讀者建立完整的知識體係。 強調“如何做”： 側重於指導讀者如何實際地分析、設計、實施和優化流程，而非僅僅停留在概念層麵。 麵嚮廣泛讀者： 適閤企業管理者、流程改進專員、項目經理、運營團隊以及任何希望提升組織效率和效能的從業者。 非固定模式： 鼓勵讀者根據自身組織的具體情況，靈活運用書中的方法論，創造屬於自己的流程體係，而非生搬硬套。 《智慧運營：精益流程驅動的卓越組織》將幫助您深入理解流程的重要性，掌握構建和優化精益流程體係的方法，從而在激烈的市場競爭中脫穎而齣，實現組織的持續卓越。

評分☆☆☆☆☆

我之前的工作一直覺得有些混亂，事情丟三落四，責任也不太明確，總是感覺效率不高，所以抱著試試看的心態買來瞭《跟我學建流程體係》。沒想到，這本書給我的觸動比我想象的要大得多。它不僅僅是教我怎麼寫流程，更是教我一種思維方式。作者強調“流程導嚮”，就是說我們要跳齣個人的經驗主義，去審視事情的本質，將它轉化為一套標準化的動作。書中有一節講到“流程的生命周期”，從設計、實施、監控到優化，這讓我意識到流程不是一成不變的，而是一個需要持續改進的動態過程。 特彆是關於“流程所有者”和“流程執行者”的區分，以及他們各自的職責，這一點對我啓發很大。以前我們可能隻是簡單地分配任務，但這本書讓我明白，要建立一個高效的流程體係，必須明確每個環節的責任人，讓他們對流程的順暢運行負起責任。書裏提供的很多錶格和模闆，比如流程識彆錶、流程描述錶，都非常實用，我可以直接拿來套用，大大節省瞭自己摸索的時間。讀完這本書，我感覺自己對如何改進工作流程有瞭清晰的思路，不再是茫然無措瞭。

評分☆☆☆☆☆

這本《跟我學建流程體係》真的是把我從零基礎帶入瞭流程管理的奇妙世界！我之前對流程管理這個概念一知半解，總覺得是企業裏那些高深莫測的術語，但這本書的語言風格特彆親切，像是朋友在手把手教你一樣。它沒有上來就講一堆理論，而是從最基礎的“什麼是流程”、“為什麼要建立流程”開始，用非常生活化的例子，比如早晨起床洗漱、做一頓飯，來類比一個完整的流程。這一點真的太贊瞭，一下子就打消瞭我對流程管理“高冷”的刻闆印象。 接著，書裏詳細介紹瞭如何識彆一個流程、如何繪製流程圖，用的工具也很接地氣，比如用簡單的方框、菱形、箭頭就能清晰地錶達齣整個流程的走嚮和關鍵節點。我印象最深刻的是關於“異常處理”的部分，以前我總覺得流程就是一成不變的，但作者提醒我，流程中總會有意外發生，如何預設這些意外並給齣解決方案，纔是流程體係真正發揮作用的關鍵。書中舉瞭各種各樣的案例，從簡單的客戶服務到復雜的生産製造，都讓我看到瞭流程體係在實際運作中的強大生命力。閱讀這本書的過程，就像是在拆解一個復雜的機械，每一步都清晰可見，讓我充滿瞭探索的樂趣。

評分☆☆☆☆☆

坦白說，剛開始接觸《跟我學建流程體係》這本書，我抱著一種“瞭解一下”的心態。沒想到，它卻給瞭我不少驚喜。作者的敘事方式非常有條理，就像一位經驗豐富的老師在循循善誘。他並沒有把流程體係描繪得多麼高不可攀，而是將其分解成一個個可執行的步驟。我特彆欣賞作者在強調“標準化”的同時，也提醒我們要注意“靈活性”。一個好的流程體係，既要確保一緻性，也要能夠適應變化。 書中的一些案例分析非常接地氣，比如如何在小型團隊中建立協作流程，如何在日常工作中避免重復勞動，這些都貼近我的實際工作場景，讓我覺得這本書不是空談理論，而是真正能夠解決實際問題的。我還注意到，作者在書中反復強調“溝通”的重要性，認為有效的溝通是流程順暢運行的關鍵。這一點常常被忽略，但卻是非常重要的。讀完這本書，我感覺自己對如何構建一個更加高效、有序的工作環境有瞭更深刻的理解，並且掌握瞭一些實用的工具和方法。

評分☆☆☆☆☆

這本書的厚度適中，封麵設計也比較有質感，拿在手裏沉甸甸的，給人一種專業的感覺。打開閱讀後，發現其內容確實不負所望。作者在闡述流程體係的構建時，非常注重理論與實踐的結閤。他不僅僅是介紹概念，更重要的是提供瞭大量可操作的建議和方法。我印象最深的是關於“流程審計”的章節，作者詳細講解瞭如何通過審計來發現流程中的問題，並提齣瞭具體的改進建議。這讓我意識到，流程的建立隻是第一步，持續的審計和優化纔是保證流程體係長久有效運行的關鍵。 書中還提到瞭“流程標準化”和“流程自動化”的概念，並且對這兩者的關係進行瞭深入的探討。作者認為，在實施自動化之前，流程必須先做到標準化，否則自動化可能會放大原有的問題。這一點提醒瞭我，在追求技術進步的同時，也不能忽略基礎管理的夯實。讀完這本書，我感覺自己對於如何係統性地構建、執行和優化一個流程體係，有瞭更清晰的認知，並且掌握瞭一些實用的工具和技巧，可以應用到實際工作中去。

評分☆☆☆☆☆

這本書的裝幀設計就挺吸引人的，簡潔大方，封麵上的“建流程體係”幾個字也很有力量感。拿到手的時候就覺得是一本可以認真閱讀的書。在內容上，我覺得它最突齣的優點是邏輯性非常強。從宏觀的流程管理理念，到微觀的流程設計細節，層層遞進，一點都不含糊。作者在解釋每一個概念的時候，都會配以大量的圖示，比如流程圖的各種符號、流程監控的儀錶盤等等，這些圖示非常直觀，幫助我快速理解抽象的概念。 我尤其喜歡書中關於“流程優化”的章節，它提供瞭一套係統的方法論，比如PDCA循環，以及各種優化工具，如因果圖、柏拉圖等。作者還強調瞭數據在流程優化中的重要性，如何收集、分析和利用數據來發現流程中的瓶頸和改進點。這一點對我來說非常關鍵，因為我之前總是憑感覺做決策，但這本書讓我認識到，科學的數據分析纔是流程優化的基石。讀完這本書，我感覺自己對如何係統性地管理和優化工作流程有瞭一個全麵的認識，不再是零散的知識點堆砌。

評分☆☆☆☆☆

物美價廉，物流很快。

評分☆☆☆☆☆

給公司培訓買的，自己沒看，不知道怎麼樣

評分☆☆☆☆☆

總體還不醋，用幾天感覺如何，再追評。

評分☆☆☆☆☆

寫得比較深刻，內容比較實在，對於初次接觸者比較有用

評分☆☆☆☆☆

流程管理本身就是舶來品，如何用，道理是怎樣的，都需要好好來學習

評分☆☆☆☆☆

書不錯，內容豐富，很有參考價值，正在慢慢學習。京東送貨很棒，錶揚。

評分☆☆☆☆☆

唉，年底瞭，不想影響大傢的心情，我就不多說瞭！從外到內，看圖說話！！！

評分☆☆☆☆☆

著手學習建設流程體係，很不錯的一本書，期待

評分☆☆☆☆☆

書看外觀還不錯啦，內容還沒怎麼看的，哈哈。