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編輯推薦

　　1.本書作者為全球排名頭名的沃頓商學院教授，他們長期緻力於創新領域的研究，參與過多傢企業的創新實踐。他們對自己多年研究與實踐成果進行精心提煉，將之濃縮為一堂世界上受歡迎的創新課。
　　 　　2.微軟、蘋果、德勤、默剋製藥、華納兄弟、陶氏化學等全球知名企業正在實踐的創新法則！
　　 　　3.創新競賽就是機遇的競賽。如果你正在尋求創新，你一定能在本書中找到你的下一個大機遇！
　　 　　4.麻省理工學院斯隆管理學院副院長斯蒂芬·埃平格，微軟公司全球創新管理銷售戰略部主管唐·理查德森等聯袂推薦。

內容簡介

　　剋裏斯蒂安·特維施和卡爾·尤裏奇是全球商科排名頭名的沃頓商學院知名教授，他們開設瞭世界上受歡迎的創新課。他們認為高效益的創新不止來源於增加研發投資，更來源於係統地辨識更獨特的機遇。
　　 　　創新競賽就是機遇的競賽。源於企業內部的機遇與源於企業外部的機遇集結在一起，相互競爭、優勝劣汰，隻有能夠帶來高預期效益的特殊機遇纔能突齣重圍，隻有找到這個特殊機遇的企業纔能成功。
　　 　　從蘋果無視傳統推齣更重、更大、更貴的iPod，到默剋在一萬種化閤物中找到舒之降，再到是倫敦為瞭在2012年奧運會上取得佳績進行的選手選拔，《下一個大機遇》作者用來自各行各業的案例印證瞭自己提齣的創新法則的有效性。

作者簡介

剋裏斯蒂安·特維施，他是沃頓商學院的運營與信息管理學教授，同時也是沃頓商學院與歐洲工商管理學院聯閤舉辦的戰略研發管理項目的學術指導。他在德國曼海姆大學取得商業與信息技術學位，並在歐洲工商管理學院取得管理學博士學位。
他的研究範圍包括研發管理和創新以及運營管理，他曾與英特爾、默剋、戴爾、美敦力、寶馬等公司以及一些大型醫院閤作，還與麥肯锡閤作進行過研究與教學。
他的研究成果發錶在諸多領先學術期刊中，他參與撰寫的《運營管理》是世界上很多商學院的MBA與EMBA項目中廣泛使用的教材。
卡爾·尤裏奇，他是沃頓商學院的教授，加拿大帝國商業銀行業務講座教授。他的研究側重於創新、企業傢以及産品研發。他在麻省理工學院獲得機械工程專業的學士、碩士和博士學位。
他撰寫的《産品設計與研發》一書被全世界超過20萬名學生使用。他在賓夕法尼亞大學聯閤創立瞭Weiss科技大廈和集成産品設計項目，促進瞭大學社區的創新。
在學術研究之外，他擁有數十項創新成果和19項專利。他是《紐約時報》2005年最值得關注的理念——TerraPass的聯閤創始人，他參與設計的電動滑闆車Xootr入選《商業周刊》評選的“21世紀最酷的50個産品”。

目錄

導論
第1章 創新的競賽，就是機遇之間的競賽
設計師在為TerraPass 設計標誌時利用瞭創新競賽。他們構思瞭數百個想法，並將其中的23個做成圖標。最終，一個最為搶眼的設計成為TerraPass 的標誌。創新的競賽，就是機遇之間的競賽，所有參賽者同颱競技，隻有最優秀的纔能脫穎而齣。

第2章 團隊集結號：從內部創建機遇
47名資深項目經理組成團隊，每人提交5個商業想法，並評估100個由其隊友提供的機遇。質量評估結果錶明，排名靠前的機遇，正好集閤瞭所有最好的想法。組建最好的團隊並善用之，就能創造最好的機遇。

第3章 驚喜就在你身邊：尋找外部機遇
梅特舒茲偶然間在泰國品嘗到一種能夠驅散疲勞的飲料，他略加改造後將飲料推嚮世界，創造瞭超過 億美元的驚人銷售紀錄，這種飲料就是紅牛。隻要仔細觀察，創新者就能從周圍的環境中覺察機遇。

第4章 淘汰是必要的：篩選機遇
為瞭在234個機遇中找到最佳機遇，47名資深項目經理按照以下程序進行篩選：第一輪，用網絡係統評分；第二輪，召開創新研討會討論；第三輪，在不完善的信息和客觀標準以及數據的基礎上完成主觀與客觀的決策。一個良好的機遇甄彆程序應滿足兩個條件：效率和準確性。

第5章 讓自己如此與眾不同：戰略拉動機遇
iPod擁有超大容量、快速的電腦連接等新屬性，即使比競爭對手的産品更大、更重，價格更貴，它仍然快速從同類産品中脫穎而齣。創新可以成為一個拉動過程，指導生成新的機遇，發揮它們最高的戰略價值；它也可以作為一個推動過程，將一套有趣的機遇帶入一係列篩選步驟。

第6章 短期盈利：分析近景機遇
瑞典ABB公司在選擇機遇時，用創新迴報麯綫給齣瞭機遇的預期收益。隻有預期收益大大超過所需投資的機遇纔有可能獲得投資。近景機遇隻帶有少量的不確定性，藉助量化財務分析，你可以預估機遇的預期迴報，找到最佳的機遇。

第7章 1+1並不總等於2：建立最優機遇組閤
負責組建奧運足球隊的教練不會隻招募11名最好的球員，因為其中可能有5名是守門員。同理，你也不能通過挑選那些最具價值的單獨機遇來建立最優機遇組閤，因為好的個體需要相互依存。

第8章 讓成功的概率最大化：管理遠景機遇
對於迪恩?卡門而言，賽格威個人運輸車是一個遠景機遇。他預計第一年的銷售額將達到每月4萬颱，但賽格威五年隻售齣瞭2.3萬颱。投資遠景機遇的風險無法避免，但是，你可以將成功的概率最大化。

第9章 做贏傢還是輸傢：確定最佳機遇
製藥公司生産一種新藥，需要研究1萬種新發現的化閤物；電影製片廠製作一部電影，隻需要考慮200到500個劇本。篩選機遇的漏鬥具有多樣性，你要為你的機遇選擇最閤適的漏鬥。

第10章 4個決策決定成敗：管理和治理機遇
你的組織是否應學習赫曼米勒依賴外部創造機遇？學習麥當勞集中進行産品研發？學習《美國偶像》對機遇進行相對比較？學習榖歌用“20%時間”概念強化創新文化？能否找到這個問題的答案，決定瞭你能否做齣、做好管理和治理機遇的一個關鍵決策。

第11章 尋找下一個大機遇
將創新視為一種可以管理的程序，是一場重要的革命。高效益的創新不僅來源於增加研發投資，更來源於係統地辨識更獨特的機遇。如果你正在尋求創新，你一定能在本書中找到你的下一個大機遇！
譯者後記

精彩書摘

　　第一章 創新的競賽，就是機遇之間的競賽
　　設計師在為Terra Pass設計標誌時利用瞭創新竟賽。他們構思瞭數百個想法，並將其中的23個做成圖標。最終，一個最為搶眼的設計成為TerraPass的標誌。創新的競賽，就是機遇之間的競賽，所有參賽者同颱競技，隻有最優秀的纔能脫穎而齣。
　　要詳述競賽的細節，可以參考《美國偶像》（AmericanIdol）電視選秀節目。
　　作為最受歡迎的電視節目之一，《美國偶像》吸引瞭超過3000萬名觀眾，並進行瞭全球轉播。在每一季中，製作單位會到諸多美國城市進行海選，成韆上萬做著明星夢的錶演者在評委麵前展示自己。每個城市隻有大約100名選手可以進入第二輪比賽，這一次他們麵對
　　的評委團也更加強大。入選者隨後被篩選至40名，他們可前往好萊塢繼續參賽。在好萊塢，每位選手要錶演規定的歌麯清單中的一首歌，再錶演一首自選歌麯，並參與各種群體錶演。最終，勝齣的24名參賽者在係列電視節目中繼續錶演，而觀眾則負責投票選齣心中的冠軍。
　　這部電視節目的主要目標是娛樂觀眾，而每一輪比賽中評委尖酸刻薄的點評同樣是收看的亮點。然而，從成韆上萬其貌不揚的普通人中進行海選，並發現真正會在未來贏得格萊美奬，甚至奧斯卡奬的藝人，這個過程本身就擁有令人難以杭拒的巨大吸引力。
　　《美國偶像》代錶著創新競賽：很多參賽者同颱競技，但適者生存。在本章中，我們介紹創新競賽，並嚮你展示公司如何使用創新競賽。我們列齣可用於改善你的創新競賽的管理杠杆，並將競賽定位於創新管理和産品開發這一大背景中。
　　英國倫敦作為2012年奧運會的東道主，對於金、銀、銅牌有著強烈的渴望。在近幾屆奧運會賽事中，英國都躋身前十大奬牌獲得者，但他們對此並不滿足。因此，在2006年，英國奧林匹剋協會宣布開展一項運動來增加該國的奬牌數。倫敦發齣“20-4-2012”倡議，即取得20枚金牌、總排名第4，對150萬名英國兒童進行評估，他們的年齡從11到16歲不等（在2006年），並從中選拔齣最具運動天賦的兒童備戰奧運會的比賽，例如柔道、羽毛球、賽艇等。
　　在第一輪遴選中，評估人員比較瞭每個孩子的生理數據，從中獲得瞭所有奧運體育健兒的理想特性。例如籃球運動員通常胳膊很長、身材高大，而賽艇運動員需要強大的心肺功能。最有希望的10萬名候選人將被邀請進入下一輪評估，其中包括每天滿滿的不同的體育專項診斷。這群候選者將淘汰至1 000人，然後開始由專業教練對其進行訓練。
　　英國奬牌促進運動分享瞭企業技術創新的關鍵品質：一個特定的個體可以通過每天付齣辛勞汗水來增大奪金機會，但一個民族，就像一個公司，卻擁有更加強大的杠杆，即所謂的選擇。一個精心設計的甄選過程將防止一個國傢浪費其有限的資源將小精靈培養成為大力士。這樣做十分有效。
　　本章的主題是篩選機遇，是在遴選過程中從所收集的機遇中識彆特殊機遇的第一步。這就是創新競賽的資格賽階段。
　　一個良好的甄彆程序應包含什麼？無論是英國對運動能力的評估，還是公司對創新機遇的甄選，一個有效的過程必須滿足兩個要求：
　　確定必須要淘汰的機遇數量，它必須是行之有效的。這種鑒彆，基於漫長討論以及廣泛數據收集所帶來的不完善的信息，必須是便宜、快捷、有效的。
　　它必須是準確的，盡管不確定性仍然為特定機遇的前景濛上一絲陰影。
　　這兩個要求，效率和準確性，是相互矛盾的。一方麵，由於花費大工作量進行深入探討，你更願意把重點放在最有前途的機遇上；而另一方麵，你需要仔細研究所有機遇的細節以避免淘汰不應錯過的機遇。
　　剋服這一矛盾的最好方式是通過幾個迴閤來評估機遇。通過一輪又一輪的淘汰賽，你可以逐步縮小機遇的範圍。這確保你可以更加仔細地評估剩下的機遇。在第一輪淘汰賽中，你的淘汰必須十分高效。當機遇篩選到達最後階段時，你將重點轉到準確性上。這就是我們在導論中說的創新競賽的結構。
　　讓我們重溫英國奧運會的例子，看你會怎樣運用這個想法。一颱電腦可以通過年輕運動員的生理情況來進行淘汰，節省瞭教練和孩子們的時間。教練或培訓人員將會在第二輪甄選中齣現，隻需花費一天時間。這會為其第三輪的甄選提供足夠資源，即頂尖選手的密集訓練。機遇淘汰代錶著導演拍攝電影、谘詢公司徵集新雇員，或專業運動隊伍的選拔。
　　圖4—1中總結瞭創新競賽背後的邏輯。機遇進入圖的左側（見第2、3章）並經過幾輪淘汰。最佳想法前進，接受深入分析，這一點會在接下來的章節中有所描述。很多有關創新和研發管理的書將此圖看做“創新漏鬥”。漏鬥這個比喻其實不大閤適。在漏鬥中，所有進入的最終都會散盡。好的淘汰機製會淘汰很多機遇，將不好的想法屏蔽掉。相比於漏鬥，它更像一個過濾器。
　　……

前言/序言

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評分☆☆☆☆☆

第五，讓創新機遇轉化為成功。首先，生成機遇的（樣本）數量和商品化的數字之間的比率越大，企業創新的質量越高，轉化為産品或服務的質量也就越高；其次，建立有利於創新轉化的公司環境，混閤規劃、協調、集中化、分權四種內在存在矛盾關係的特性應實現在企業製度體係和文化中的均衡，要讓每個創新機遇彼此之間可以實現競爭、均能接受質量評估。

評分☆☆☆☆☆

創新競賽就是機遇的競賽。源於企業內部的機遇與源於企業外部的機遇集結在一起，相互競爭、優勝劣汰，最終，隻有能夠帶來最高預期效益的特殊機遇纔能突齣重圍，隻有找到這個特殊機遇的企業纔能成功。

評分☆☆☆☆☆

說的內容不好，不值得購買。

評分☆☆☆☆☆

彆讓機遇擦肩而過~~

評分☆☆☆☆☆

第二，篩選機遇。接下來，以效率和準確性為原則，轉入對機遇的篩選，這是創新競賽的資格賽階段。剋裏斯蒂安·特維施和卡爾·尤裏奇就此提齣建議說，可以通過類似於選秀PK的迴閤製，逐步縮小機遇的範圍。他們在書中還提供瞭由創新戰略審計、價值地圖、屬性地位、使用人類學、技術地位、核心競爭力和能力、技術生命周期等要素組成的一套工具，來幫助企業根據戰略需要來進一步篩選機遇。

評分☆☆☆☆☆

見仁見智吧，不解析。不過我個人覺得，不適閤我這種人看

評分☆☆☆☆☆

大緻翻瞭一下，很不錯，值得看看

評分☆☆☆☆☆

不錯

評分☆☆☆☆☆

發貨速度很快，書很不錯。

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