去梯言係列·霍桑實驗：為什麼物質激勵不總是有效的 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 喬治·梅奧 著

圖書標籤:

• 管理學
• 組織行為學
• 激勵機製
• 霍桑實驗
• 工作研究
• 工業心理學
• 人力資源
• 效率
• 實驗心理學
• 經典研究

齣版社： 立信會計齣版社

ISBN：9787542953001

版次：1

商品編碼：12133026

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2017-02-01

用紙：輕型紙

編輯推薦

　　*對員工的激勵是否隻剩下瞭“用錢驅動”？員工對企業沒有歸屬感？企業內頻繁齣現員工跳槽現象？相當一部分員工工作效率低下？員工內部齣現混日子的“小團隊”……這是你的激勵機製齣現瞭問題：多的激勵未必比少的激勵好，錯誤的激勵一定比沒有激勵更糟糕。哈佛大學教授喬治·梅奧將教會你建立正確、正嚮的激勵機製，用非物質手段提升員工的效率和執行力。

　　☆ 全景還原心理學史上經典的大型真人實境實驗

　　曆時9年·曆經2個迴閤、4個階段·參加者2萬人以上

　　☆“人際關係學說之父”梅奧管理學裏程碑式作品

　　社會人理論·士氣理論·非正式群體理論·人際關係型領導者理論源頭

　　☆ 用非物質手段激勵員工，徹底改變瞭現代管理學

　　阿裏“軟激勵”·華為“雙重激勵”之源，員工從“要我做”變成“我要做”！

　　☆ 對各種管理對象、現象碰撞、驗證後體悟的管理心術

　　團隊管理·企業文化建設·士氣激勵·效率、執行力提升，企業管理者必讀！

內容簡介

　　1924年到1932年之間，美國西部電器公司所屬的霍桑工廠進行瞭一係列以科學管理邏輯為基礎的心理學實驗，實驗主要由美國哈佛大學心理學教授喬治？梅奧主持，包括照明實驗、福利實驗、訪談實驗和群體實驗四個部分。

　　霍桑實驗是心理學史上經典的實驗之一，也是管理史上具有劃時代意義的事件，它徹底改變瞭企業界對管理的認知，透徹分析瞭管理方式對企業的影響：為什麼可觀的薪水仍然無法調動員工的積極性？為什麼工作效率和執行力總是比預期低很多？如何應對企業中的“小團體”？頻繁的跳槽與人纔流失究竟是哪裏齣瞭問題……本書可稱為管理學中的“臨床醫學”，全麵破解現代企業的管理頑疾！

作者簡介

　　喬治·梅奧（George Mayo，1880—1949年）美國管理學傢，原籍澳大利亞，早期的行為科學——人際關係學說的創始人。由於對霍桑實驗所做的貢獻使梅奧教授聞名於世：梅奧教授根據約2萬次訪談得齣的建設性答案，在第一時間對霍桑實驗進行瞭深刻總結，提齣瞭員工的“社會人”假設，梅奧教授對霍桑實驗結果的分析，對西方管理理論的發展産生瞭重大而久遠的影響，使西方管理思想進入到行為科學管理理論階段。

目錄

第一章從現場實驗開始的管理革命/001

第二章實驗的緣起：缺勤及人員流動過快/013

第三章霍桑工廠和西方電氣公司/033

第四章初期實驗/039

第五章訪談實驗/045

第六章人際關係的激勵與士氣的提振/065

第七章疲憊和單調是效率的殺手/089

第八章警惕非正式群體降低執行力/131

第九章團隊閤作與新型管理者/137

第十章進步、效率與烏閤之眾的假設/145

附錄霍桑實驗簡要過程與結論/179

精彩書摘

　　從現場實驗開始的管理革命

　　經濟學理論從某種角度來說是冰冷的，一旦涉及人的因素往往會齣現非常大的謬誤，比如經濟學理論竟然將人類描繪成一群為私利所驅使的、為瞭獲取各種稀缺性資源而終日爭鬥的烏閤之眾。這一扭麯瞭人性的理論也促使我們重新迴到原點來探究人類的實際情況。如果要取代目前流行的、抽象的經濟學概念和理論，必須要具備從實際經驗中得來的知識和對復雜的人際關係的近距離瞭解。這就是我所提倡的現場研究法，也是實驗室研究必備的先決條件。隻有行之有效的現場試驗方法，纔可能進一步進行可靠地邏輯推導和實驗診斷。

　　我們所進行的第一個現場調查就遇到瞭之前假設所不能解釋的範例，也就是“個人利益是推動工作效能的動力”這一假設。在20多年前，曾經有人要我在可能的情況下，去研究並找齣費城附近一個紡織廠的棉紡織部門工人流動率過高的原因[① 關於這次調查更詳細的報告見梅奧的《空想和工業疲勞》，《人事雜誌》第3捲第8期。——譯者注]①。而這個紡織廠其他部門的工人狀況普遍是令人滿意的；雇主們都很好相處並知情達理；從工作管理上來講，工序組織有序，分配閤理，人們都認為這個公司具有成功的管理模式。但就是這個工廠，總經理和人力資源經理對棉紡織部門的情況卻感到十分睏擾。彆的部門年工人流動率一般的預估都是在5%~6%，但是棉紡部門的流動率竟然高達250%。換句話說，如果工廠要維持40個工作崗位，那麼年招募人數就得達到100人。當工廠工期繁重的時候，這種人員匱乏的狀況就更為突齣瞭。

　　他們也曾針對這種情況專門聘請瞭效率提升方麵的專業谘詢公司，這些公司前後共針對這個問題製定瞭4個薪酬激勵計劃。但這些計劃無一幸免，都失敗瞭，不但工人流動率沒有得到降低，生産效率也沒能有所提高；最後工廠管理者沒有辦法，隻好尋求大學的資源來謀求解決。雖然這一區域的其他紡織廠都已經承認瞭對棉紡部門工人效率的降低已經無能為力瞭，但這個工廠的總經理卻拒不相信這一問題是無法挽迴的。

　　第一次現場考察時，棉紡部門的工作情況看來跟本廠其他部門的情況大緻相同。全廠已經實行瞭一段周六休息日的製度，一個星期工作5天，每天10個小時，共計50個小時。每天分兩班，每班5個小時，在兩班之間有45分鍾吃飯時間。棉紡機的操作工人被稱為接綫工，他的職責就是在一條約30碼長的狹長過道中來迴巡視，過道兩旁是正在紡紗的紗架。這些紡紗架前後活動把棉紗從梳刷機中拉齣來，加以扭轉，捲上繞在紡錘上的綫團兒。這樣的一部機器上大概有10~14個紗架，接綫工必須要時刻注視紗綫的狀況，這些紗綫經常斷掉，一旦斷開就要接上。這樣的一條過道上通常容納2~3名接綫工，具體人數視紡織的類型而定。在旁觀者看來，這項工作是單調乏味的，全部工作就是在過道裏來迴巡視，續接綫頭。工作中唯一的變化就是在更換紗管時機器短暫的停歇。

　　從這一階段開始直到後來，我們都受益於賓州大學醫學研究生院的神經精神病學教授魯德路姆醫生的幫助。他派瞭一名注冊護士作為我們團隊的成員，她使工廠中的小診所與費城的綜閤性大醫院之間建立瞭聯係。嚴重的疾病轉送到大醫院去，割傷或刺破等小毛病則由她自己處理。對這一安排似乎不用多加解釋，工人們對這名護士和去往大醫院進行進一步的診療服務都很滿意。這些服務也容易被大傢所理解。從一開始，棉紡部的工人就占按時到工廠診所去尋求護士服務的工人中的相當大的比例，他們在診所和工作現場都能和我們團隊的成員很自由地交流。當然大傢都明白，我們不會將與他們溝通的任何內容泄露給其他的工廠成員。

　　當這些工人開始與我們交流後，我們發現情況已經與我們最初觀察時所發現的截然不同瞭。我們發現幾乎所有接綫工都有不同類型的腳部疾病，而他們顯然並不知道怎麼去進行有效的治療。其中，有很多人也對我們說，他們的臂、肩、腿部都有不同程度的神經炎的癥狀。除瞭這些器質性疾病外，更為嚴重的事實是：這些工人在工作時明顯感覺到悲觀沮喪。毫無例外地，這些工人都存在著這種情緒。而他們自身對於自己的工作也非常輕視，甚至比同廠其他部門對他們的評價更低。我們在觀察中也發現這種工作讓人感到十分孤獨；雖然一條過道上有3個工人，但他們幾乎整天都不交流。一個接綫工在這邊接綫，另外一個可能在20碼之外。而唯一停頓的換軸工序，間歇時間也很短，工人們很少有交流的機會。他們之中既有20多歲的年輕人，也有50多歲的中年人，但他們都說工作之後十分疲憊，根本不願意參加晚上的娛樂活動。一個工人可能突然毫無理由地大發雷霆，然後拂袖而去，再也不迴來工作瞭。

　　但是，整個棉紡部門卻對工廠的總經理錶示瞭很高的忠誠度。這位總經理曾是一名美國陸軍的上校，在一戰前和一戰中為國服役。而工廠的很多工人曾經在法國的戰場上就是他的部下，在戰壕裏直接接受他的指揮，他們對他的評價都很高；很多人退役之後就追隨他來到這個工廠。也許是因為這個原因，他們的悲觀並不錶現為對“上校”或者“工廠”的憤怒。很多人的情緒似乎來自對自身的憂鬱，這種情緒經過醞釀經常會毫無徵兆地在一些直接管理者的身上爆發。

　　通過討論，工廠管理層同意我們在休息時間來做實驗——上、下午各2次、每次10分鍾的休息。我們對休息時間的改革使得工作被劃分為：工作2小時，休息10分鍾；再工作1小時30分鍾，休息10分鍾；最後是工作1小時10分鍾。這樣改變以後，實際上在上、下午的不間斷的工作時段都得到減少。同時，在休息時間內，工人可以躺下休息，我們教會他們最大限度地進行肌肉放鬆的方法。我們也鼓勵他們小憩10分鍾，顯然大多數人能夠做到。

　　我們一開隻針對一部分接綫員來進行試驗，大約占全體員工的1/3。一開始的反饋就給我們很大的希望：工人們對這種改變很高興並樂於接受；他們很快就掌握並采用瞭我們教給他們的休息方法。效果立竿見影，憂鬱癥狀幾乎完全不見瞭，工人也停止瞭流動，生産得到瞭繼續，而士氣也普遍得到瞭提高。而這種立竿見影的效果也不能單純歸功於消除瞭工人的體力疲勞，我們可以從沒有采取這一試驗的其他2/3的接綫工也取得瞭同樣的改進中得到印證。這些工人會在吃飯的時候同他們的工友來討論這個試驗，相信如果試驗效果很好的話，他們的“上校”一定會將這種方法推廣到他們身上。就在當年，也就是1923年10月，這一願望達成瞭，由於管理層對於工人和工作狀況的改進十分滿意，他們決定將這一作息製度的改革擴大到整個紡紗部門。這也讓我們能繼續以前所不能開展的工作——計算休息時間對部門生産率的影響。

　　……

《去梯言係列·霍桑實驗：為什麼物質激勵不總是有效的》 內容梗概 本書並非一本簡單的學術論文集，而是一次深入的社會學與管理學交叉領域的探索。它以著名的“霍桑實驗”為切入點，旨在揭示在人類行為的復雜動力學中，物質激勵的局限性，並係統地闡述瞭那些常常被忽視，卻對工作滿意度、團隊協作效率乃至企業整體績效産生深遠影響的非物質因素。本書不落俗套，拒絕將霍桑實驗作為曆史事件的簡單迴顧，而是將其視為理解現代組織行為的活教材，通過層層剝繭，深入剖析實驗背後的心理機製、社會環境以及這些發現對於當下管理實踐的啓示。 本書首先會帶領讀者迴到20世紀初，重溫那個孕育瞭霍桑實驗的時代背景。在工業化浪潮席捲全球，科學管理理論風靡的年代，人們普遍相信通過優化工作環境、簡化操作流程和提供更優厚的物質報酬，就能最大化工人的生産效率。然而，在芝加哥郊外的霍桑工廠，一係列看似精心設計的實驗，卻打破瞭這種簡單化的認知。本書將詳盡地描述實驗的各個階段，從最初的照明實驗，到繼電器的裝配試驗室研究，再到訪談計劃和銀行 the wiring observation room，並逐一分析這些實驗的設計、執行過程以及得齣的令人意外的結果。 照明實驗，作為整個研究的開端，最初是為瞭驗證環境因素（光照強度）對生産效率的影響。然而，實驗結果卻顯示，無論是增加還是減少光照，工人們的生産效率似乎都有所提升，這使得研究者們睏惑不已。本書將深入分析這種“霍桑效應”的産生機製，解釋為何僅僅是參與實驗、受到關注本身，就足以改變被觀察者的行為。這不僅僅是一個簡單的心理學現象，更揭示瞭人在群體中的復雜反應模式。 繼電器裝配試驗室的研究，則進一步將研究的焦點從純粹的環境因素轉移到瞭人際關係和群體動力學上。研究者發現，在相對封閉的小群體中，工人們之間形成瞭特殊的社會規範，例如“平均主義”和“告密懲罰”等。即使在物質激勵（如計件工資）的引入下，工人們也傾嚮於壓低自己的生産速度，以維持群體內的穩定和人際關係的和諧。本書將詳細解析這些群體規範是如何形成、如何影響個人行為的，並強調瞭“歸屬感”和“被接納感”在工作場所的重要性。 訪談計劃是霍桑實驗中一個至關重要的環節。通過對數韆名工人的深入訪談，研究者們獲得瞭大量關於工人情感、態度、人際關係以及對工作環境看法的第一手資料。本書將重點探討這些訪談所揭示的，工人們在工作中不僅僅是追求經濟利益，更重視尊重、理解、公平對待以及參與感。訪談不僅幫助研究者理解瞭生産效率背後的非物質因素，也為日後的員工溝通和管理方式提供瞭重要的參考。 最後，銀行 the wiring observation room 的研究，將研究的範圍進一步縮小，集中於一個特定的小群體。在這裏，研究者們觀察到，群體內部的社會結構、非正式的領導者以及成員之間的情感聯係，對生産效率有著直接的影響。本書將深入分析這個觀察室中的群體動態，揭示非正式組織的力量，以及管理者如何通過理解和引導這些非正式力量來提升團隊績效。 在詳細梳理瞭霍桑實驗的曆程和發現之後，本書將筆鋒一轉，進入對這些發現的深刻解讀和理論升華。它將批判性地審視傳統的“經濟人”假設，指齣這種將人簡單視為理性、追求經濟利益最大化的模型，在解釋現實組織行為時存在嚴重的不足。取而代之的，本書將有力地論證“社會人”理論的閤理性，強調情感、社會聯係、群體認同以及歸屬感等非物質因素，在激勵個體和群體行為方麵的強大作用。 本書並非停留在對霍桑實驗結果的理論闡述，而是將其研究成果與當代管理實踐緊密結閤。它將提供一係列具體的、可操作的建議，指導管理者如何超越簡單的物質激勵，構建更加人性化、更具激勵性的工作環境。這包括但不限於： 建立積極的人際關係： 如何通過有效的溝通、團隊建設活動以及領導者的同理心，營造開放、信任、支持性的團隊氛圍。 提升員工的歸屬感和參與感： 如何讓員工感受到自己是組織不可或缺的一部分，鼓勵他們參與決策，分享他們的想法和建議，讓他們擁有更大的自主權和責任感。 重視非物質的認可和激勵： 除瞭物質奬勵，如何通過公開錶揚、提供發展機會、賦予挑戰性任務等方式，肯定員工的貢獻，激發他們的內在動力。 理解並引導群體動力： 如何識彆和理解團隊內部的非正式規範和領導者，並將其引導至積極的方嚮，促進團隊的整體發展。 重視溝通和反饋： 如何建立暢通的溝通渠道，及時收集員工的意見和反饋，並對這些反饋做齣積極的迴應，讓員工感受到被傾聽和被重視。 本書還將深入探討物質激勵的“雙刃劍”效應。在某些情況下，過度依賴物質激勵，反而可能導緻“短視行為”，扼殺員工的創造力和內在驅動力，甚至引發不公平感和競爭。它會分析在什麼情況下物質激勵是有效的，以及如何將物質激勵與其他非物質激勵方式有機結閤，形成 synergistic effect。 在論述的最後，本書將視角拓展到更廣闊的社會和文化背景下，探討不同文化、不同行業以及不同組織結構對激勵機製的影響。它將強調，理解和應用霍桑實驗的洞見，需要結閤具體的組織情境和員工個體差異，進行靈活的調整和創新。 總之，《去梯言係列·霍桑實驗：為什麼物質激勵不總是有效的》是一本深刻而富有洞察力的著作，它不僅是對經典管理學理論的重新審視，更是對如何在現代組織中激發員工潛能、構建高效團隊提供瞭寶貴指導。它將幫助讀者理解，真正有效的管理，並非僅僅是精打細算的成本控製和物質的簡單堆砌，而是對人性的深刻洞察，以及對非物質因素的巧妙運用。這是一次關於“人”的管理的深度對話，也是一場關於組織效能的智慧啓迪。

評分☆☆☆☆☆

《去梯言係列·霍桑實驗：為什麼物質激勵不總是有效的》這個書名，就像一顆投入平靜湖麵的石子，激起瞭我內心深處許多關於工作、關於人性的漣漪。我一直隱約覺得，單純依靠金錢驅動，似乎總少瞭些什麼，甚至可能適得其反。這本書的齣現，讓我看到瞭一個深入探討這個問題的可能。 我非常期待書中能夠超越霍桑實驗本身，將其中的啓示延伸到當代的商業和組織管理中。是否有些企業，因為過分強調物質激勵，反而導緻瞭團隊協作的瓦解，或者消磨瞭員工的創造力？作者會如何剖析這些“為什麼”？是激勵的額度不夠，還是激勵的方式不對，亦或是根本上就沒有觸及到員工真正的需求？我希望這本書能夠提供一些令人耳目一新的洞見，不僅僅是理論層麵的分析，更能給我一些在實際工作中能夠藉鑒的思路和方法。畢竟，理解“為什麼不總是有效”，比簡單地知道“怎麼激勵”來得更為重要，也更有助於找到長遠的解決方案。

評分☆☆☆☆☆

單看《去梯言係列·霍桑實驗：為什麼物質激勵不總是有效的》這個書名，就足以激發我極大的興趣。我一直覺得，人之所以工作，不僅僅是為瞭生計，更是一種價值的實現，一種與社會連接的方式。而“物質激勵”這個詞，聽起來總是那麼冰冷，仿佛把人簡化成瞭一個隻認錢的機器。這本書，恰恰是在挑戰這個普遍的認知。 我迫切想知道，作者將如何通過霍桑實驗這個經典案例，來證明“物質激勵並非萬能”這一論點。霍桑實驗本身就揭示瞭非物質因素（如人際關係、歸屬感、受到關注等）對工作效率的巨大影響。而這本書，很有可能是在這個基礎上，進行更深入的挖掘和更廣泛的應用。我期待書中能夠提供一些具體的、可操作的建議，指導我們如何在實踐中，更好地平衡物質與非物質的激勵方式，從而真正激發員工的內在潛能。這本書，或許能為我提供一條不同尋常的思考路徑，讓我不再僅僅局限於“如何給錢”，而是去思考“如何讓人心甘情願地投入”。

評分☆☆☆☆☆

《去梯言係列·霍桑實驗：為什麼物質激勵不總是有效的》這個書名，簡直就像是為我量身定做的。作為一名長期在職場摸爬滾打的普通人，我深切體會到，錢確實很重要，但有時候，即使給再多的錢，也未必能買來真正的動力和熱情。這本書的齣現，仿佛是一盞明燈，照亮瞭我心中一直以來的睏惑。 我特彆想知道，作者會如何從霍桑實驗齣發，引申齣現代社會中各種企業和組織在實踐激勵機製時遇到的瓶頸。是不是很多時候，我們過於依賴“鬍蘿蔔加大棒”的模式，而忽略瞭人作為個體的情感需求和社會屬性？書名中的“為什麼不總是有效”，這一點非常關鍵。我期待書中能夠深入分析那些失敗的案例，找齣物質激勵失效的根本原因。是溝通不足？是目標設定不當？還是企業文化本身存在問題？我希望這本書能提供一套更係統、更全麵的思考框架，幫助我們理解，在復雜的社會環境中，激勵是一個多維度、多層次的議題，而不僅僅是財務問題。

評分☆☆☆☆☆

這本《去梯言係列·霍桑實驗：為什麼物質激勵不總是有效的》真是讓人眼前一亮，雖然我還沒能一窺其全貌，但從書名和齣版社的介紹來看，它觸及瞭一個非常現實且耐人尋味的問題。如今社會，大傢都在談論如何提高工作效率，如何讓員工更有積極性，而物質激勵似乎是屢試不爽的“萬能藥”。然而，這本書直指其核心，提齣“為什麼物質激勵不總是有效的”，這一下子就抓住瞭我的好奇心。我相信，它不僅僅是在復述霍桑實驗的那些經典案例，更重要的是，它會深入剖析其背後的心理學、社會學乃至於人類行為學的邏輯。 我尤其期待書中能夠呈現一些具體的、可能顛覆我們傳統認知的案例分析。比如，在某些情境下，過於側重物質迴報是否反而會扼殺員工的內在驅動力？會不會因為過度關注“錢”，而忽略瞭其他更深層次的需求，例如被尊重、歸屬感、自我實現等？作者是否會通過一些生動的故事，展示那些盡管物質迴報不高，但員工依然充滿熱情、工作得心應手的團隊？或者反過來，那些物質條件優渥，但士氣低落、效率堪憂的組織又是如何形成的？我相信，這本書會提供一個更全麵、更 nuanced 的視角，幫助我們重新審視“激勵”這個概念，不再將其簡單地等同於金錢的堆砌。

評分☆☆☆☆☆

讀到《去梯言係列·霍桑實驗：為什麼物質激勵不總是有效的》這個書名，腦海裏立刻湧現齣無數的疑問和思考。我總覺得，人在工作中，除瞭工資、奬金這些看得見的“硬通貨”，還有很多看不見的“軟實力”在起作用。這本書正好切中瞭這一點，它用“霍桑實驗”這個已經耳熟能詳的學術背景作為切入點，但更重要的是，它要探討的是“為什麼物質激勵不總是有效的”。這意味著，它不會停留在對實驗本身的簡單復述，而是會進行更深層次的理論延展和現實應用解讀。 我非常好奇作者會如何拆解“物質激勵”這個概念。是不是說，當基本需求滿足後，再多的物質刺激就如同“邊際效用遞減”一樣，其效果大打摺扣？又或者，是否存在某種“甜蜜點”，一旦超過這個點，物質激勵反而會帶來負麵效應，比如引發攀比、降低閤作意願？書名中的“去梯言”係列，也暗示著一種打破陳規、深入本質的探索精神。我期待這本書能夠提供一些切實可行的、非物質層麵的激勵策略，讓我們在管理和工作中，能夠找到更可持續、更人性化的發展路徑。

評分☆☆☆☆☆

永恒的經典，源頭閱讀的樂趣

評分☆☆☆☆☆

京東物流很快，送貨及時，對産品質量也滿意

評分☆☆☆☆☆

永恒的經典，源頭閱讀的樂趣

評分☆☆☆☆☆

管理學中的經典試驗和研究，在今日仍值得閱讀和深思，人性是有規律的。

評分☆☆☆☆☆

管理學中的經典試驗和研究，在今日仍值得閱讀和深思，人性是有規律的。

評分☆☆☆☆☆

東西是正品，物流也很快，很棒

評分☆☆☆☆☆

大學時，老師就一直在講霍桑實驗，但是沒有這本自己看的透徹，心理學管理學最偉大實驗，很經典

評分☆☆☆☆☆

還可以，馬上拜讀。。。

評分☆☆☆☆☆

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