欧博工厂案例（套装共3本） 管理书籍 企业管理与培训书籍排行榜 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

曾伟，曾子豪 著

图书标签:

• 欧博工厂
• 案例分析
• 企业管理
• 管理书籍
• 培训
• 组织行为
• 精益生产
• 流程优化
• 团队建设
• 商业案例

店铺： 聚五缘图书音像旗舰店

出版社： 工商联合出版社

ISBN：9787515809083

商品编码：11815154588

包装：平装

开本：16开

出版时间：2014-06-01

套装数量：3

正文语种：中文

编辑推荐

《欧博工厂案例1：生产计划管控对话录》

这套案例（共23个）代表着一套完整的工厂管理模式，是作者从广东欧博企业管理研究所（以下简称欧博）团队驻厂辅导十二年实实在在所做的上千个案例中提取出来的精华。其中有思想、有方法、有动作、有工具、有表单、有方案、有系统、有细节，是作者带领几百人的研究团队与几万名企业管理人员，投入上亿元资金，精心辅导四百多家工厂而形成的管理研究成果，可称为当前中国企业研究规模、深度、颇见实效的一次伟大的管理实践！

《欧博工厂案例2：品质技术改善对话录》

这套案例（共23个）代表着一套完整的工厂管理模式，是作者从广东欧博企业管理研究所（以下简称欧博）团队驻厂辅导十二年实实在在所做的上千个案例中提取出来的精华。其中有思想、有方法、有动作、有工具、有表单、有方案、有系统、有细节，是作者带领几百人的研究团队与几万名企业管理人员，投入上亿元资金，精心辅导四百多家工厂而形成的管理研究成果，可称为当前中国企业研究规模、深度、颇见实效的一次伟大的管理实践！

《欧博工厂案例3：员工执行力提升对话录》

《欧博工厂案例》（共23个）代表着一套完整的工厂管理模式，是作者从广东欧博企业管理研究所（以下简称欧博）团队驻厂辅导十二年实实在在所做的上千个案例中提取出来的精华。其中有思想、有方法、有动作、有工具、有表单、有方案、有系统、有细节，是作者带领几百人的研究团队与几万名企业管理人员，投入上亿元资金，精心辅导四百多家工厂而形成的管理研究成果，可称为当前中国企业研究规模、深度、颇见实效的一次伟大的管理实践！

内容简介

《欧博工厂案例1：生产计划管控对话录》

本套“欧博工厂管理丛书”一共5本，2本理念+3本落地案例，从动作到思想，全面、系统解决工厂管理效率提升难题。
本书为生产计划管控模块，共8个案例。分别从滚动计划、备料排查、采购管控、快速清尾、分段控制等多个方面展示了一套专门针对异常频发的工厂的生产管控模式。
本套案例书采取一人讲述、一人点评的方式，互动探讨使案例展示的过程、细节显得更为生动和深刻。

《欧博工厂案例2：品质技术改善对话录》

本套“欧博工厂管理丛书”一共5本，2本理念+3本落地案例，从动作到思想，全面、系统解决工厂管理效率提升难题。
本书为品质、技术、效率管理模块，共10个案例。
前5个为品质管控案例：从目标设定、组织保障、责任到人、动作细化、频繁检查和每日激励这六个非常简单的管理动作入手，讲述如何改善产品品质。
中间2个为技术管理案例：从技术部门的流程规范到技术人员的工作细分、任务的时间分段、每日考核等几个方面，介绍技术部门和人员的管理问题。
后3个为现场改善案例：从现场频繁调整、制定数据标准、随时觉知偏差等动作入手，在现场提升效率。
本套案例书采取一人讲述、一人点评的方式，互动探讨使案例展示的过程、细节显得更为生动和深刻。

《欧博工厂案例3：员工执行力提升对话录》

本套“欧博工厂管理丛书”一共5本，2本理念+3本落地案例，从动作到思想，全面、系统解决工厂管理效率提升难题。 
　　《欧博工厂案例3：员工执行力提升对话录》为人员管控模块，共5个案例。 
　　前3个是薪酬改革与绩效考核案例：针对公司薪酬体系不合理、绩效考核形式化等问题，从生产运作流程的理顺、岗位职责的动作规范、指标的逐步完善等几个方面讲述如何进行有效考核。 
　　后2个是执行力提升案例：针对企业究责意识淡薄、口头文化严重等问题，从横向问责机制及稽核机制的建立入手，让大家看到反复检查和相互究责的力量。 
　　《欧博工厂案例》采取一人讲述、一人点评的方式，互动探讨使案例展示的过程、细节显得更为生动和深刻。

作者简介

曾伟，案例点评专家。
广东欧博企业管理研究所所长，中山大学中外管理研究中心EMBA教授，著名企业管理变革专家，被誉为“中国式泰勒”。著有《领导管人流程管事》 《老板的革命》《企业的革命》《管理是项笨功夫》《解脱》《企业人心再造》及“欧博企管工厂控制从书”等。他所创立的“管理心法”被企业界称为打造团队、改造人心的神奇之法。

曾子豪，案例陈述专家。
欧博企业管理研究所副总经理，高级管理咨询师，曾任欧博稽核部经理，负责欧博同期开展的40余个项目的策划、跟进、管理工作；擅长工厂生产计划和生产现场管理、改善策划；曾参与东鹏陶瓷、箭牌卫浴等大型项目运作，获得客户的高度认可。

目录

《欧博工厂案例1：生产计划管控对话录》

《欧博工厂案例2：品质技术改善对话录》

《欧博工厂案例3：员工执行力提升对话录》

精彩书摘

曾副总：进驻ZG公司后，经现场初步调研和与管理人员访谈发现以下四个主要问题。
　　（一）问题1：车间半成品堆积，产品无标识
　　通过现场调研以及访谈管理人员，发现的第1个问题就是整个车间半成品堆积，产品无标识（如图1-2所示），大家不要认为这是仓库，这其实是车间。
　　在进行调研的时候，欧博项目组的老师3月2日在开料车间看到一些半成品，询问班组长，才知道原来2月24日就已经开好物料，这些半成品已在开料车间放了整整7天。说实话，大部分的工厂都会遇到这种情况。
　　（曾教授）：曾副总，你觉得ZG这家企业有这么多半成品堆积在车间，究竟说明了什么问题呢？
　　说明工厂半成品的流动性以及*后的配套性非常差。家具企业的产品往往由很多部件构成，各部件*终要进行组装。如果半成品大量积压，那就证明*后组装的配套性非常差，半产品不能及时组装好，就大量堆积在车间了。
　　配套性差的原因又是什么呢？
　　因为计划性非常差。例如，一个产品，正常来说，*后各个部件到组装生产的时间应该是同步的，但因为计划性差，不知道各部件什么时候完成。只有等到组装生产的时候，才发现这个产品少侧板，那个产品少背板，这样就没有办法组装。
　　这家企业有PMC部（计划部门），既然有计划部门，那为什么它生产的计划性还那么差呢？
　　应该说这家企业了解欧博的时间非常长，在2011年的时候他们就接触了欧博，了解了我们的很多动作。所以，在2011年的时候他们就已经成立了计划部门（PMC）。但是成立计划部，并不代表计划就能真正得到落实。
　　从后面的案例讲解中，大家可以看到他们的计划部只是发挥了传递订单的作用。也就是销售部门接到订单并发给PMC部，PMC部根据订单要求时间，把订单转化成内部生产通知单，确定产品的出货时间，然后发给车间。具体每一道工序，什么时候生产这种产品、生产哪一个部件、生产多少，计划部门都不管，这些都由车间自主安排。
　　也就是PMC部只是一个形式，对车间没有发挥很好的管控作用，生产由车间自己说了算，从而造成产品的配套性差，流动性差，造成半成品到处堆积。
　　（二）问题2：车间现场看板未更新
　　欧博项目组的老师在前期调研时发现的第二个问题就是现场看板没有及时更新。图1-3是他们的现场看板图片，图左边下方写着12月27日，表明看板上的内容都是12月27日填写的。但实际上，欧博项目组的老师下车间的时间是3月1日，也就是说，这张看板已经有两个多月没有进行更新了。
　　明明有看板，而且也要求填写，为什么就没有及时更新呢？
　　那时候欧博项目组的老师也就这个问题问过车间班组长和车间主管，他们觉得填看板没有太大的作用，而且自己一天到晚有很多事情，哪记得每天填这些看板，所以，一段时间后就不填了。
　　看板用来做样子，走形式，和计划没有发挥作用是有关系的。也就是说他们没有真正依靠计划来管控生产，所以，这张看板填不填也就无所谓了。
　　对，没有任何人使用这张看板。
　　（三）问题3：车间无日生产计划，自主安排生产
　　欧博项目组的老师进驻企业发现的第三个问题是车间无日生产计划，只有一份计划部下达的交货指令，车间生产是自主安排。很多工厂有计划部门，甚至成立的时间往往还比较早，但真正发挥管控生产作用的却不多，未能发挥协调统筹整个生产过程的作用。
　　在对300多家企业进行调研的过程中，我们发现一个问题，就是一些企业的计划部门只发挥传达订单的作用，相当于一个文员的作用。这么简单的事情文员都可以做了，但实际往往是整个计划部门在做，做而无效，并*终导致车间没有计划。
　　像ZG公司的员工，他们拿的是计件工资，哪些东西好做，哪些单价高，哪些做了之后能拿到更多的钱，他们往往就先做，但这些先做的东西不一定是先出货的，所以就出现图1-2中的景象。
　　如果是计划部安排生产，车间主管可能就会说：“论车间生产，车间的人比计划部的人熟悉多了，因为我了解我的现场，了解我的产能，了解我的实际生产情况，由我安排生产和由计划部来安排生产，应该是我更好，凭什么听计划部的指挥呢？”
　　比计划部更了解实际产能，更了解产品工艺并不代表就能准确制订生产计划。第1，计划的制订要考虑物料的问题，把计划安排好，让车间生产，但可能没有物料；第二，计划的制订要考虑出货的问题。如果不是急需出货的，生产出来的东西就堆在车间，要不然就堆在仓库。占用空间、资金不说，还会导致客户投诉和客户流失，因为客户急着要的产品企业没有及时发给他。
　　而车间主任或车间主管是没有办法掌握出货信息的，也没有办法控制物料采购，除非他自己去问业务，追采购，问仓库……从部门职能来说，企业并没有赋予车间主管这样的职责，他没有办法也没有权力要求采购部门、业务部门配合他的工作、执行他的要求。*后，大家就只有相互扯皮了。
　　我看到的现象就是车间主管整天跑来跑去，车间的生产管理人员整天跑来跑去，他们在干什么呢？催物料，找品管，甚至直接跟业务沟通，被业务追得满世界跑。为什么？因为没有计划部从中协调。车间主管为了生产不得不跟这些部门不断沟通，而他的本职工作实际上是抓效率、抓生产。他把大量的精力和时间都花在和横向职能部门的沟通上，这是一种非常大的浪费，而车间的工作效率恰恰没有被非常好地关注。
　　所以，实际上你的意思就是要把车间主管做不了的这些事分离出来，由计划部门去跟采购部门协调，确保物料的到位；由计划部跟业务部门协调，搞清楚紧急出货的订单有哪些；由计划部跟品质部门协调，处理异常情况；甚至由计划部跟设备部门去协调，出现设备异常该怎么办。总之，必须要有一个总的协调部门，这个部门就是生产计划部。如果完全由车间、生产部门自己来解决这些问题，他们是做不到，也做不好的。
　　（四）问题4：车间堆积的货物没有明显的标识
　　欧博项目组的老师发现的第四个问题是，车间现场堆积的货物的配套性、数量、状态不清楚，货物没有明确的标识，员工主要依靠经验和感觉来找部件。
　　欧博项目组的老师在ZG公司调研的时候，有一天看见一个员工在现场不做事，在到处转，欧博项目组的老师就问这个员工在干吗，员工说他在找东西。欧博项目组的老师问他找什么东西，他说他现在找不到接下来要做的这款产品的加工物料了。欧博项目组的老师问：“找不到怎么办呢？你都找了这么久了。”这位员工很不客气地对欧博项目组的老师说：“找不到关你什么事！”，欧博项目组的老师说可以帮他找，员工说不用，找班组长就可以了。然后，他找到班组长，班组长也找了几分钟才找到。
　　从这个案例我们可以看出，生产过程中的很多作业时间都被员工浪费了。浪费在哪里？浪费在找物料的过程当中。
　　对于新员工来说，他不了解产品，不了解用料。如果货物没有明显的标识，他不知道这款产品属于哪种产品，这个部件属于哪一个产品，属于哪一张订单。他要花很长时间找物料，甚至要老员工帮忙，这也直接导致企业的生产效率低。
　　综合上述几种现象，同时与企业方总经理进行沟通，项目组发现，当前ZG公司急需解决的问题是出货，这也是公司老板直接提出来的。他当时对欧博项目组的老师说：“其他事情如品质完善、流程建设等可以先放一放，首先帮我把出货问题解决，因为我们现在的生产效率非常低，订单准交率非常低，因而订单都压在车间，货出不去。”
　　你说生产效率低，ZG这家企业我也了解，甚至我在很多企业都发现大家整天忙得一塌糊涂，你会经常看到工人加班加点，管理人员急急忙忙，到处跑。这样看来，他们都很忙很累。这种忙和累，难道还是一种效率低的表现？为什么忙忙碌碌效率反而低了？
　　“忙而无效”说的就是这一类情况。我们跟踪过一些管理人员，看他们每天到底干了什么。我们发现大家确确实实特别忙，但忙来忙去，真正解决问题获得效果的情况却不多见。
　　也就是说一方面无效劳动时间很多，员工是在做事，但实际上没有产生价值，没有产生真正的效果；另一方面就是个体的效率高，大家拼命生产，但生产出来的东西配套性差，流动性差，*终还是无法出货。无法出货就代表整体效率低，所以，个体效率高，整体效率低是一对矛盾。个体效率高，不代表企业整体的效率就高，也许整体效率还是很低。
　　企业要的不是个体效率，每个人忙到死也未必有用。只要无法出货，只要货不能发给客户，款就收不回来！所以，前面说的生产效率低，我们还要从整体效率和个体效率这对矛盾来分析。

《经营之道：洞悉企业增长的底层逻辑》（套装共3册） 一套深刻揭示企业经营本质，引领管理者穿越周期、实现可持续增长的智慧宝典。 在波诡云谲的商业世界，企业如同巨轮，如何在风浪中稳健前行，实现基业长青，是每一位管理者终其一生探索的命题。本书系“经营之道”精选集，凝聚了国内外顶尖管理学者的智慧结晶，汇集了众多成功企业的实践经验，旨在为广大企业经营者、管理者、创业者以及对企业管理感兴趣的读者，提供一套系统、深刻、可操作的经营理论与实践指南。 本套装共分为三册，每一册都聚焦于企业经营的不同维度，层层递进，相互补充，共同构建起一套完整的企业增长体系。 第一册：战略谋定——驱动企业跨越式发展的制胜之道 战略是企业的灵魂，是企业在复杂环境中确立自身生存与发展的方向和目标，并据此配置资源、采取行动的系统性规划。本册将带领读者深入理解战略的本质，掌握制定有效战略的关键要素，并学会如何将战略转化为可执行的行动。 认清时代脉搏，把握战略机遇： 商业环境瞬息万变，技术革新、市场格局重塑、消费者需求演变，都为企业带来了挑战与机遇。本册将深入分析当前宏观经济环境、行业发展趋势、竞争态势，帮助管理者洞察宏观层面的变化，从而找到企业未来发展的战略支点。我们将探讨如何识别新兴市场、预测技术颠覆、理解用户痛点，为企业的战略选择提供前瞻性的视野。 构建核心竞争力，筑牢竞争壁垒： 在同质化竞争日益激烈的今天，独特且难以模仿的核心竞争力是企业脱颖而出的关键。本册将深入剖析企业核心竞争力的来源，包括技术创新、品牌影响力、渠道优势、成本领先、组织能力等。读者将学习如何评估自身企业的核心能力，并制定切实可行的战略来强化和拓展这些能力，从而在市场中建立起难以逾越的竞争优势。 清晰战略定位，锚定市场焦点： 战略定位决定了企业在市场中的“地盘”以及如何与竞争对手差异化。本册将介绍多种经典的战略定位模型，如波特的五力模型、价值链分析、蓝海战略等，帮助管理者清晰地界定目标市场、目标客户、产品或服务的独特价值主张。我们将强调“有所为，有所不为”的战略智慧，引导管理者聚焦资源，避免盲目扩张。 落地战略执行，将蓝图变为现实： 再伟大的战略，如果不能有效执行，也只是纸上谈兵。本册将重点关注战略的落地问题，探讨如何将宏观战略转化为具体的业务目标、行动计划和责任分解。我们将深入分析战略执行过程中常见的障碍，并提供系统性的解决方案，包括组织架构的优化、关键绩效指标（KPIs）的设定、资源配置的优化、以及激励机制的建立等，确保战略能够顺利实施并取得预期成果。 拥抱变革，实现战略的动态调整： 战略并非一成不变，在动态变化的市场环境中，保持战略的灵活性至关重要。本册将引导读者思考如何在战略执行过程中，持续监测市场反馈和竞争动态，并根据实际情况对战略进行适时的调整和优化，以适应外部环境的变化，保持企业的竞争力。 第二册：运营卓越——精益求精，驱动企业效能的持续提升 如果说战略是企业发展的“方向盘”，那么运营则是驱动企业前行的“发动机”。本册将聚焦于企业运营的各个环节，通过精益求精的实践，帮助管理者提升运营效率，降低成本，优化流程，最终实现卓越的经营绩效。 流程再造与优化： 效率是企业生存的根本。本册将深入探讨流程管理的科学方法，包括价值流分析、六西格玛、精益生产等理念，帮助管理者识别和消除流程中的浪费，优化关键业务流程，提升整体运营效率。我们将引导读者思考如何构建标准化、可视化的流程体系，确保业务操作的准确性和一致性。 供应链管理与协同： 现代企业运营是一个复杂的系统工程，强大的供应链是支撑企业高效运转的基石。本册将深入分析供应链管理的各个环节，包括采购、生产、仓储、物流、分销等，强调如何通过优化供应链策略，实现成本最小化、响应速度最快化、风险最低化。我们将重点探讨如何与供应商、客户建立紧密的协同关系，构建互利共赢的供应链生态系统。 质量管理与客户满意度： 卓越的运营离不开对产品和服务质量的极致追求。本册将系统介绍现代质量管理体系，包括全面质量管理（TQM）、ISO体系等，并阐述如何将质量理念融入每一个运营环节。我们将强调以客户为中心，通过持续提升产品和服务的质量，赢得客户的信任和忠诚，从而为企业带来持续的商业价值。 成本控制与效益提升： 在竞争激烈的市场环境中，有效的成本控制是企业盈利能力的关键。本册将提供一系列系统性的成本管理方法，包括作业成本法、全面成本管理等，帮助管理者识别企业运营中的各项成本，并制定针对性的控制策略。同时，本册也将探讨如何通过优化资源配置、提升生产效率、创新商业模式等方式，实现效益的最大化。 风险管理与应急预案： 运营过程中不可避免会面临各种风险，如自然灾害、市场波动、技术故障、内部管理失误等。本册将引导管理者建立起全面的风险管理体系，识别潜在风险，评估风险等级，并制定有效的应对措施和应急预案，确保企业在突发事件面前能够迅速反应，将损失降到最低，维持业务的连续性。 第三册：组织赋能——激发团队潜能，构筑企业持续增长的内生动力 企业竞争的最终是人才的竞争，是组织能力的竞争。本册将聚焦于组织层面，深入探讨如何构建高绩效的组织，激发团队潜能，打造持续的学习型组织，从而为企业的长期发展提供源源不断的内生动力。 领导力与团队建设： 领导力是驱动组织发展的核心力量。本册将深入剖析不同领导风格的特点及其适用场景，并提供培养卓越领导力的实践方法。同时，我们将强调团队建设的重要性，探讨如何构建协同、信任、高效的团队，并激发团队成员的归属感和主人翁意识。 人才发展与激励： 优秀的人才是企业最宝贵的财富。本册将深入探讨人才的引进、培养、发展与保留策略，包括有效的招聘机制、系统的培训体系、科学的绩效评估以及多元化的激励措施。我们将强调如何建立一个能够吸引、留住并激发人才潜能的组织文化。 企业文化建设： 企业文化是企业的灵魂，是指导企业行为的无形力量。本册将深入分析优秀企业文化的构成要素，以及如何通过战略性的文化建设，塑造积极向上、勇于创新、以人为本的组织氛围。我们将强调文化对员工士气、团队协作和企业价值观的深远影响。 组织变革与创新： 面对快速变化的外部环境，组织需要具备持续变革和创新的能力。本册将探讨如何有效地推行组织变革，应对变革阻力，并如何构建一个鼓励创新、容忍失败的组织机制，激发员工的创造力，推动企业不断突破自我，实现持续的增长。 沟通与协作： 高效的沟通和顺畅的协作是组织运行的润滑剂。本册将探讨如何在组织内部建立开放、透明的沟通渠道，打破信息孤岛，促进跨部门、跨层级的有效协作，从而提升整体运营效率和决策质量。 本书系特色： 系统性与全面性： 从战略、运营到组织，全面覆盖企业经营的关键要素，构建了完整的理论框架。 理论与实践相结合： 既有深刻的理论阐述，又辅以丰富的案例分析，帮助读者将理论知识转化为实际行动。 前瞻性与实用性： 紧跟时代发展步伐，关注企业面临的最新挑战，并提供切实可行的解决方案。 可读性与启发性： 语言通俗易懂，逻辑清晰，旨在帮助读者形成独立思考的能力，找到适合自身企业的经营之道。 无论您是初创企业的掌舵人，还是成熟企业的管理者，亦或是对企业经营充满好奇的学习者，“经营之道：洞悉企业增长的底层逻辑”套装都将是您不可或缺的案头读物。它将引导您拨开迷雾，看清本质，掌握方法，最终带领您的企业，在竞争激烈的市场中乘风破浪，实现卓越的成就。

评分☆☆☆☆☆

从这套书里，我学到了很多实用的工具和方法，尤其是关于“绩效管理”和“人才培养”的部分。我之前总觉得绩效管理是个很头疼的事情，执行起来总是有阻力。但里面的案例展示了一种非常巧妙的思路。比如，有一个案例是关于如何设计一个既能激励员工又能促进公司发展的绩效指标体系。作者详细讲解了如何将公司的战略目标层层分解，转化为部门和个人的具体目标，并且强调了目标设定的SMART原则。更重要的是，它还提供了很多关于如何进行绩效反馈和辅导的技巧，帮助管理者更好地与员工沟通，共同成长。读完这部分，我感觉我之前对绩效管理的很多误区都被纠正了，也对如何更好地管理和激励团队有了更清晰的方向。

评分☆☆☆☆☆

不得不说，这套书的编排也很有特色。它不像那种一次性把所有知识点抛给你，而是像一个精心设计的学习路径。每一本书都围绕一个核心主题，但内容之间又相互关联，形成了一个完整的知识体系。例如，在讲到“供应链优化”的时候，它会引用前面案例中关于“生产效率提升”的经验，并且还会涉及到“成本控制”和“客户满意度”等其他方面的管理知识。这种递进式的学习方式，让我在吸收知识的过程中，能够不断地将新的信息与已有的认知联系起来，从而形成更牢固的理解。而且，案例中的各种图表和数据分析也很直观，让我能够快速抓住问题的本质。

评分☆☆☆☆☆

这套书的价值远不止于提供管理技巧，它更多的是在启迪思维。我最欣赏的是它对“创新与变革”的探讨。里面有一个案例，讲的是一家传统制造企业，如何通过引入数字化技术，成功地从“制造”转型为“智造”。这个过程充满了挑战和不确定性，企业内部也经历了很多阻力。但作者并没有回避这些困难，而是深入剖析了企业管理者是如何克服内外部的重重障碍，如何一步步推动变革，最终实现跨越式发展的。读完这个案例，我深受鼓舞，也更加理解了在快速变化的时代，企业必须拥抱变革，不断学习和创新，才能保持竞争力。这套书不仅仅是管理者的工具箱，更是一本关于企业成长与转型的百科全书。

评分☆☆☆☆☆

拿到这套《欧博工厂案例》的时候，我其实是有点期待又有点忐忑的。期待的是，据说这套书里的案例都来源于真实的企业实践，内容扎实，能给我带来一些接地气的管理思路。忐忑的是，我之前也看过一些管理类的书籍，有些过于理论化，读起来很枯燥，不知道这套书会不会也是如此。 说实话，刚翻开第一本，我就被它不同于我以往阅读体验的风格吸引住了。它没有大篇幅的理论铺垫，而是直接切入一个个生动的故事。我最喜欢的是其中一个关于“生产线瓶颈突破”的案例。作者并没有直接给出解决方案，而是详细地描述了企业管理者在面对这个难题时，如何一步步分析原因，如何与一线员工沟通，如何尝试不同的改进措施，最终找到那个看似微小却至关重要的改变点。整个过程就像在看一部纪录片，我能感受到管理者的挣扎、思考和最终的欣喜。这种“亲历感”让我对管理有了更深刻的理解，它不再是冰冷的公式，而是充满了人性和智慧的博弈。

评分☆☆☆☆☆

这套书真的让我大开眼界，特别是关于“企业文化塑造”的那部分。我一直以为企业文化就是口号和标语，但读了里面的案例，我才明白，真正的企业文化是渗透到公司运营的每一个细节里的。有一个案例讲的是一家濒临破产的小公司，如何通过重塑团队凝聚力和员工的归属感，最终扭转乾坤。让我印象深刻的是，公司创始人没有像许多领导者那样，只是空喊“要有团队精神”，而是亲自走到生产一线，和员工一起加班，分享公司的困境和希望，并且真正倾听员工的声音。他甚至还设计了一些小活动，让员工之间增加互动和了解。这种润物细无声的领导方式，比任何激昂的演讲都更能触动人心。读完这个案例，我开始反思自己平时在团队管理中，是不是也忽略了这些看似“软性”但实则至关重要的因素。