网点产能提升之道 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

王旭著

图书标签:

网点管理
产能提升
效率优化
运营管理
服务质量
流程优化
精益管理
客户体验
业绩增长
标准化运营

下载链接在页面底部

facebook linkedin mastodon messenger pinterest reddit telegram twitter viber vkontakte whatsapp 复制链接

想要找书就要到静流书站

book.coffeedeals.club

立刻按 ctrl+D收藏本页

你会得到大惊喜!!

出版社：企业管理出版社

ISBN：9787516413609

版次：1

商品编码：11987637

包装：平装

开本：16开

出版时间：2016-10-01

用纸：胶版纸

页数：318

字数：369000

正文语种：中文

具体描述

编辑推荐

适读人群：广电运营商、通信运营商、金融、邮政等行业营业网点的管理者、负责人及员工

　　网点的运营管理，不论是硬件的改善还是软件的优化，不论是岗位的设置还是团队的打造，不论是氛围的营造还是流程的优化，不论是营销活动策划还是业绩激励等，常常出现将业绩和效能混淆的现象。比如为了获得短期业绩的提升而透支客户的信任，比如只注重结果管理而忽视关键行为的过程管控，比如只注重“短平快”的项目实施而轻视长效的客户关系管理等。不论是金融行业、邮政行业、通信运营商，还是广电运营商等行业的营业网点，都面临着这些问题。

　　本书通过梳理各行业网点转型的历程，总结转型经验及具体操作，并通过培训咨询进行实战验证，是一本集咨询、培训、实战、服务“四位一体”的网点运营管理专业书籍。

内容简介

本书聚焦于网点转型的四个阶段，提出一套网点产能持续提升的方法，分析数十个跨行业案例，梳理近百个工具及模板，将网点产能提升真正落地。本书面向广电运营商、通信运营商、邮政、金融等行业的网点渠道，是一本集咨询、培训、实战、服务“四位一体”的网点运营管理专业书籍。

作者简介

王旭，现任易道咨询机构董事长、红蓝山广电咨询机构高级合伙人、长沙市企业培训协会常务副会长。

“以成果为导向、以创新为核心”是他执业的原则；“建体系、强方法、优工具”是他倡导的企业产能提升的方法论；“跳出网点看网点，围绕网点建渠道，围绕渠道做开发，围绕开发提产能”是他推行的网点产能提升之道；他曾多次担任多地职业素养及营销技能赛事评委；他曾为数十家转型企业构建全员职业素质提升模型、突破营销瓶颈，实现产能倍增；他曾为广电、邮政、金融、通信等行业网点转型提供咨询辅导；他曾为中国移动、中国电信、中国邮政、中国工商银行、招商银行、三一集团等多家世界500强企业服务；已出版专著《网格经营变革之道》

精彩书摘

　　某广电运营商网点营销岗位联动的具体实施

　　案例介绍

　　狭义的岗位联动是网点内部员工之间的联动，广义的岗位联动则可以包括网点内外、企业业务及职能部门的业务联动。

　　本案例分析的是某广电运营商的营业网点内部员工之间的联动，即通过业务接待岗、业务受理岗、业务支撑岗、业务监督岗转介客户给业务咨询岗而形成的岗位联动。

　　1. 岗位联动的准备工作

　　岗位联动是网点转型的一件大事，必须在网点范围内得到重视。在宣传层面上应做足功夫，营造全员参与转型的氛围。转型启动会、内部推动会议、网点督导检查和日常工作，都要强调岗位联动工作。而对具体实施联动的岗位，则要做好思想动员、技能指导、任务分配和业绩核算等配套工作。

　　2. 岗位联动对各岗位的基本要求

　　（1）业务受理岗的岗位联动要求如下。

　　业务受理岗是网点主要的业务操作岗位和基础服务的提供者。因此，快速、高效和正确地提供交易操作服务，是业务受理岗的基本职责。客户来到柜台是为了办理当前的业务，业务受理岗通过刷卡和交易信息，判断客户适销的产品，进而通过“一句话话术”来激发客户需求，将有兴趣的客户通过业务接待岗（大堂经理）的引导转介给业务咨询岗。

　　（2）业务接待岗（大堂经理）的岗位联动要求如下。

　　大堂经理是网点的专职服务岗位，主要工作职责包括网点现场管理、客户接送服务、现场接待服务、客户问询和指导服务等。大堂经理要根据客户的表征来识别客户，了解客户的需求，在为客户提供帮助或指导的过程中获取客户信息，结合客户实际情况激发客户需求，有针对性地提出营销建议，从而实现业务转介。

　　（3）业务支撑岗（后台人员）的岗位联动要求如下。

　　后台人员与客户接触机会相对较少，但仍有转介机会，只要后台人员用心，基于客户信任的转介往往效果很好。在网点转型实践中，后台人员转介客户的成功率较高。对于后台人员的转介，要通过鼓励、激励与发动来进行。做了转介，就要借助晨会、夕会、业绩看板、内部网点等平台对后台人员进行宣传和表扬。

　　（4）业务监督岗（管理人员）的岗位联动要求如下。

　　管理人员在网点转型中的作用至关重要。管理人员不仅要推动和激励员工转型，自身也要处处发挥表率作用，在转介方面尤其如此。当管理人员进行了转介并在网点与大家分享自己转介的经验时，其示范作用往往会产生意想不到的效果。

　　3. 岗位联动过程管理要求

　　岗位联动是多成员合作的过程，因此过程的衔接十分重要。一般来讲，大堂经理转介的客户由大堂经理完成转介的全过程；而管理人员、后台人员转介的客户，可以自己转介到业务咨询岗，也可以由大堂经理代为引领到业务咨询岗；业务受理岗转介的客户，通常由大堂经理代为引领到业务咨询岗。

　　一个完整的转介过程通常包括以下三项内容。

　　一是转介客户。将客户引领到业务咨询岗，先介绍接待人员姓名，再介绍客户姓名。

　　二是转介信息。将跟客户沟通过程中获得的信息和激发的需求告诉业务咨询岗。

　　三是转介信任。大堂经理将业务咨询岗的从业经验和特长告诉客户，建立客户对业务咨询岗接待人员的信任。在转介过程中，建议填写转介卡，以此作为传递转介信息的辅助手段，也可作为转介业务的凭证。

　　对产品有需求或有兴趣了解产品更多信息的客户，有时候由于时间不便或是其他原因未能实现转介，大堂经理应当建立《客户关怀卡》进行跟进，对《客户关怀卡》上的客户进行跟进邀约，从而实现转介。

　　4. 考核机制保证岗位联动的持续

　　很显然，岗位联动既保证了服务的专业性，也保证了全员参与。为激励参与者的积极性，应将转介的收益向转介人倾斜。转介人所获得的积分，要在月底的工资核算中兑现。管理人员、后台人员的转介，可直接获得转介积分相应的报酬。业务办理岗的转介机会比较多，为业务办理岗鼓励多开口，可将岗位员工的部分绩效工资纳入积分考核，让员工通过转介积分得到回报。大堂经理全天在大堂服务客户并挖掘转介机会，因此，要将大堂经理的全部绩效工资纳入积分考核。

　　案例点评

　　在快速便捷提供服务的同时，通过推荐、体验、咨询等方式有效地向客户销售网点产品及服务，是网点现场营销重点要解决的问题。本案例中，广电运营商的网点现场营销由业务接待岗、业务受理岗、业务支撑岗、业务监督岗、业务咨询岗等岗位形成岗位联动、业务协同，有效地化解了员工“单兵作战”的“困惑”，抓住了营销机会，保证了网点的营业秩序，增加了现场营销的成功率。该运营商的岗位联动营销，既体现了“专人专岗”的优势，又发挥了“兵团作战”的威力！

　　……

前言/序言

　　很久以前，有一对非常勤劳的夫妇。有一天，农夫用卖豆的钱买回来一只鹅，他妻子大吃一惊地说：“哎呀！哪来的鹅呀？”

　　丈夫回答说：“是用卖豆的钱买回来的。虽然花的钱非常多，但是，听说这鹅很会下蛋。”

　　妻子高兴地说：“这只鹅买得好呀！”

　　到了第二天，这只鹅竟然下了一个金蛋，农民夫妇兴奋无比地说：“这只鹅竟然会下金蛋！”

　　日子就这么一天天地过去了，农民夫妇不再是以前的农民了。他们改行做老板，也越来越富有。忽然，有一天，他们起了疑心，为什么鹅一天只能下一个金蛋，能不能多下几个金蛋呢？又过了几个星期，农夫对妻子说：“为什么不拿菜刀把鹅的肚子切开来看一下。”

　　“对！”妻子脱口而出。他们拿来菜刀切开了鹅的肚子，鹅的肚子里空空如也，别说金蛋了，连个鹅蛋也没有。

　　这个“会下金蛋的鹅”的故事也出现在斯蒂芬?柯维博士的名著《高效能人士的七个习惯》中。

　　斯蒂芬?柯维博士用这个故事形象地说明了高效能的真正含义就是追求产出P（业绩）和产能PC 的平衡发展，而不是片面追求短期的高产出（财务业绩）。如果不顾产能的现实条件和长远发展，最终将出现像那个贪婪的农夫一样的行为——“杀鹅取蛋”，后果可想而知！

　　之所以会发生这样的结果，究其原因，是人们对于业绩和效能这两个概念的混淆。

　　人们常常将业绩和效能混淆成为一件事情。也就是人们常常从金蛋的多少（业绩）的角度来理解和衡量效能，认为只有下的金蛋（业绩）越多，效能才能越高。

　　若以网点的运营管理为例，我们也常常见到：无论是硬件的改善还是软件的优化，无论是岗位的设置还是团队的打造，无论是氛围的营造还是流程的优化，无论是营销活动策划还是业绩激励等，常常出现将业绩和效能混淆的现象。比如为了获得短期业绩的提升而透支客户的信任，比如只注重结果管理而忽视关键行为的过程管控，比如只注重“短平快”的项目实施而轻视长效的客户关系管理等。

　　“会下金蛋的鹅”的故事以及很多类似的企业现象告诉我们：效能应该包括两大核心因素：其一是产出（Production），即金蛋，也就是你希望获得的结果；其二是产能（Production Capability），即鹅，也就是你借以达到目标的资源和/ 或能力。唯有产出和产能的平衡，才能达到真正的高效能。

　　养鹅的人自然希望获得更多的金蛋，这自然是养鹅的目的及希望获得的结果；而金蛋的获得及能否持续获得，则取决于：

　　第一，这是一只会生金蛋的鹅吗？

　　第二，这只鹅生金蛋的“能力”怎样？

　　第三，这只鹅能否获得足够的“营养”及“照顾”以便能长时间地生金蛋？

　　第四，能否找到更多的能生金蛋的鹅？

　　第五，能否有足够的“营养”及“照顾”给予这么多的鹅？

　　于网点运营管理而言：

　　产出，即金蛋，网点的业绩，结果所在。

　　产能，即会生金蛋的鹅，网点为了达成业绩所匹配的资源及能力（广义的客户资源及网点人员、学习成长、财务、运营流程所构成的能力组合）。

　　那么，上述金蛋能否获得及能否持续地获得的五个提问则变成了：

　　第一，网点是否拥有有效的客户资源？

　　第二，这种客户资源能否转化为价值贡献的能力？

　　第三，网点在能力及资源上能否为客户创造价值进而创造客户？

　　第四，网点能否获得更多的有效客户？

　　第五，网点能否在能力及资源上持续健康地成长以便更多为客户创造价值进而创造客户？

　　网点的运营与管理，若是侧重关注网点产出的管理，本书定义为“以业绩为导向”的绩效管理（PM，Performance Management）；若是关注网点产能的管理，本书定义为“产出与产能并重”的效能管理（MBE，Management By Effectiveness）。

　　网点的运营与管理是“以业绩为导向”的绩效管理还是“产出与产能并重”的效能管理则可以更加具体地描述为：

　　1. 网点的环境设计是从服从“某种”标准出发，还是在理解客户的需求上进行针对性的改善？

　　2. 网点的流程设计是从便于“我的工作”出发，还是从为客户创造价值出发？

　　3. 网点的日常工作是从关注销售业绩出发，还是服务销售并重？

　　4. 网点的客户关系管理是只关注新增客户的数量，还是客户开发与维护并重？

　　5. 网点的服务管理是遵循“80/20法则”的差异化服务，还是从长尾定律出发的服务整体能力提升？

　　6. 网点的现场管理是只强调网点服务的关键时刻，还是充分运用服务质量差距模型对客户的需求全面考虑？

　　7. 网点的管理目标是注重短期业绩的提升，还是关注长期产能的持续增长？

　　……

　　无论是金融行业、邮政行业、通信运营商，还是广电运营商等的营业网点，都面临着这些问题。回顾近20年的服务及营销培训、咨询工作的经历，我想本书的目的就在于对以上一系列问题做出回答！

　　在梳理各行业网点转型的历程，总结转型经验及具体操作，并通过培训咨询实战验证，我们得出这样的结论：

　　1. 大至营销战略的制订，小至营销团队的管理；大至营销计划的部署，小至营销活动的实施；大至营销组织机构的调整，小至营销服务流程的优化……但凡涉及企业服务营销的方方面面，均应摆脱追求短期绩效的短视，而应以持续效能提升为目标。

　　2. 达成产能提升目标的网点，其运营管理模式转型历程无一不是遵循从业务办理阶段转型至服务管理阶段、从服务管理阶段转型至规范管理阶段、从规范管理阶段转型至绩效管理阶段、从绩效管理阶段转型至效能管理阶段这样一个规律。

　　3. 网点的运营管理模式转型的关键阶段是从“以业绩为导向”的绩效管理（PM）转型至“产出与产能并重”的效能管理（MBE），并以打造高效能网点（HEO，Highly Effective Organization）为目标。

　　4. 只有真正实现了效能提升阶段的网点转型，网点才有可能真正走向“运营流程创造价值，客户关系逐步和谐，组织能力持续成长，财务业绩稳健提升”的良性发展道路，走上网点产能提升之道。

　　本书阐述的理念、方法及工具，可为服务营销转型中的企业提供产能提升的具体案例分析与方法，以便于企业能在网点产能提升的过程中真正有所收获。

掌控全局，精益求精：一份关于组织效能跃升的深度剖析在瞬息万变的商业浪潮中，任何组织若想保持长久的生命力并实现可持续的增长，都必须不断审视自身运营的效率与效益。本书并非聚焦于某个特定行业的“网点”概念，而是将视野放宽至一切以服务、生产或信息流通为核心的组织单元，旨在揭示其内在的运作规律，并提供一套系统性的方法论，以期帮助各类组织单位突破瓶颈，实现效能的根本性跃升。本书的出发点，源于对当前众多组织在发展过程中普遍面临的挑战的深刻洞察。许多单位即便拥有优秀的产品、杰出的服务或强大的技术，却常常受困于内部流程的僵化、资源配置的失衡、团队协作的低效，以及对外部环境变化的反应迟钝。这些“内耗”与“短板”如同一块块绊脚石，阻碍了组织潜能的充分释放，使得投入与产出比例失调，最终影响到整体竞争力的下滑。因此，本书的主旨在于提供一套超越具体业务场景的、适用于多元化组织单位的“效能跃升”框架。我们不谈论“网点”这一狭隘的物理或功能性节点，而是将关注点放在“产能”这一更具普遍意义的组织产出能力上。这里的“产能”，可以理解为组织在既定时间内，通过整合其人力、物力、财力、信息与技术等各类要素，所能创造出的价值总量。本书的核心目标，便是通过系统性的分析与实践，探寻提升这一“产能”的根本性途径。第一部分：深层诊断——看见隐藏的瓶颈在追求效能提升的道路上，盲目采取行动往往适得其反。本书的第一部分，致力于引导读者建立起一套科学的诊断体系，帮助组织深入剖析自身运作的每一个环节，准确识别出制约效能提升的真正症结所在。价值链重塑与分解：我们将从宏观视角出发，审视组织的核心价值创造过程。通过将复杂的业务流程分解为一系列相互关联的活动，从信息获取、决策制定、资源调度、执行操作到最终交付成果，逐一评估每个环节的效率、成本与产出。这包括对“输入”的评估，即组织用于生产的过程所需的各种要素的投入；对“转化”过程的审视，即组织如何有效地将这些输入转化为有价值的输出；以及对“输出”的衡量，即最终为客户或市场提供的产品、服务或信息。我们将探讨如何利用不同的分析工具，如流程图、价值流图等，来可视化和量化这一过程。资源配置优化：资源的稀缺性是普遍存在的，而资源配置的效率则直接决定了组织的“产能”。本书将深入探讨如何科学地识别和评估组织的各项关键资源，包括人力资本（技能、知识、经验）、物质资本（设备、设施、技术）、财务资本（资金、融资能力）和信息资本（数据、洞察、知识库）。我们将分析常见的资源错配现象，例如过度投资于非核心业务、人才技能与业务需求不匹配、设备闲置或老化等，并提供一套系统性的方法来优化资源分配模型，确保每一分投入都能最大化其效能回报。关键绩效指标（KPIs）的重构与应用：传统的KPIs往往过于片面，难以全面反映组织的真实效能。本书将强调构建一套与组织战略目标紧密结合、能够真实反映“产能”动态的KPI体系。这包括识别驱动效能提升的核心驱动因素，设计能够衡量这些驱动因素的指标，并探讨如何通过数据采集、分析与可视化，将KPIs转化为 actionable insights（可操作的洞察）。我们将讨论如何避免“重指标、轻落地”的陷阱，以及如何利用KPIs进行持续的绩效管理与改进。组织文化与协同效率的评估：冰冷的流程与数据之外，组织内部的文化氛围与团队协作模式，对效能的影响同样不容忽视。本书将探讨如何识别阻碍协同的文化壁垒，如信息孤岛、部门本位主义、沟通不畅、缺乏信任等。我们将分析不同文化模式对效能的影响，并提供评估和改善团队协作效率的工具与方法，例如跨部门项目管理、敏捷协作模式、沟通机制优化等。第二部分：赋能引擎——构建高效运行体系在准确诊断出问题症结之后，本书的第二部分将聚焦于如何构建一套强大的“赋能引擎”，驱动组织进入高效运行的新阶段。这部分内容强调的是系统性的解决方案，而非单一的技巧。流程再造与自动化：效率的提升，很大程度上取决于流程的精简与优化。我们将介绍多种经典的流程再造理论与方法，例如精益生产（Lean Manufacturing）、六西格玛（Six Sigma）等，并探讨如何将其应用于服务、管理等非生产性领域。更重要的是，本书将深入讲解如何利用现代技术，如机器人流程自动化（RPA）、人工智能（AI）、低代码/无代码平台等，实现流程的自动化，从而大幅降低人工干预，提升响应速度与准确性。我们将提供选择合适自动化技术的框架，以及实施自动化项目的关键步骤与注意事项。知识管理与能力建设：知识是组织最宝贵的资产之一，高效的知识管理是持续提升“产能”的关键。本书将探讨如何构建系统化的知识采集、整理、分享与应用机制，包括建立知识库、专家系统、内部培训体系等。同时，我们将强调员工能力建设的重要性，如何通过持续的培训、技能提升项目、导师制度等，不断提升团队的整体专业素养与解决问题的能力。我们将讨论如何将知识转化为可执行的行动，并形成组织的“内生动力”。技术赋能与数字化转型：在数字化时代，技术不再是简单的辅助工具，而是驱动组织变革与效能提升的核心引擎。本书将深入分析不同类型技术对组织效能的赋能作用，例如大数据分析如何提供更精准的决策支持，云计算如何提升资源灵活性与可扩展性，物联网（IoT）如何实现物理世界的智能化管理，以及平台化战略如何构建生态合作。我们将引导读者审慎规划数字化转型路径，避免盲目追逐技术潮流，而是将技术应用与组织战略目标紧密结合，实现事半功倍的效果。绩效激励与人才发展：激励机制是驱动员工积极性和创造力的重要杠杆。本书将探讨如何设计一套公平、有效且与组织效能目标相挂钩的绩效激励体系。这包括物质激励（薪酬、奖金）、精神激励（认可、发展机会）、以及团队激励等。同时，我们将强调人才发展与效能提升之间的紧密联系，如何建立清晰的职业发展通道，识别和培养高潜力人才，并为员工提供持续的学习与成长机会，从而打造一支高素质、高活力的团队。第三部分：持续跃升——迈向卓越的实践指南效能的提升并非一蹴而就，而是一个持续迭代、不断优化的过程。本书的第三部分，将为读者提供一套切实可行的实践指南，帮助组织将理论转化为长期的行动，并建立起持续改进的机制。变革管理与文化引导：任何重大的效能提升都伴随着变革，而变革管理的核心在于如何有效地引导和支持组织成员适应变化。本书将深入探讨变革管理的模型与方法，包括如何清晰地沟通变革愿景、建立变革领导力、管理变革阻力、以及评估变革效果。我们将强调文化在变革中的关键作用，如何通过领导者的言传身教、制度的约束与激励、以及持续的沟通与参与，塑造支持高效运作的组织文化。数据驱动的决策与优化：在信息爆炸的时代，数据是驱动决策与优化的宝贵资源。本书将进一步强调数据分析在持续效能提升中的作用，包括如何建立数据采集与整合平台，如何运用数据分析工具进行趋势预测、异常检测与根本原因分析。我们将讨论如何将数据洞察转化为具体的优化行动，并建立一个“收集-分析-行动-反馈”的闭环系统，实现精益求精的持续改进。风险管理与韧性建设：追求效能的同时，组织也需要具备抵御风险和应对不确定性的能力。本书将探讨如何识别组织在效能提升过程中可能面临的各类风险，如技术风险、市场风险、运营风险、合规风险等，并提出相应的风险规避与应对策略。同时，我们将强调构建组织的“韧性”（Resilience），即在面对外部冲击或内部挑战时，能够快速恢复并继续高效运转的能力。标杆学习与生态合作：学习外部的优秀实践是提升自身效能的重要途径。本书将鼓励读者积极开展标杆学习，识别行业内外的优秀组织，借鉴其成功的经验与方法。更重要的是，在互联互通的时代，单纯的内部优化已不足以支撑长期的竞争优势。本书将探讨如何通过构建开放的生态系统，与合作伙伴、供应商、甚至竞争对手进行协作，共同创造更大的价值，实现“产能”的共享与倍增。结语本书旨在成为每一位致力于提升组织效能的管理者、团队领导者乃至一线员工的宝贵参考。它提供的是一套思考框架，一套方法论，以及一份行动指南。我们相信，通过深刻的自我认知、系统的体系构建、以及持续的精益求精，任何组织单位都能突破现有局限，实现其潜能的最大化，并在激烈的市场竞争中立于不败之地。这是一场关于卓越运营的探索之旅，而本书，正是您手中的一张地图，一份航海图。

用户评价

评分☆☆☆☆☆

《网点产能提升之道》这本书，让我对“效率”这个词有了全新的理解。之前我总觉得效率就是“快”，就是压缩时间，完成更多任务。但这本书让我意识到，真正的效率是“有效”。它不仅仅是速度的提升，更是资源配置的优化，是流程的梳理，是人才的赋能。作者在书中花了大量的篇幅去讲“流程再造”和“瓶颈识别”。我特别喜欢里面关于“约束理论”的讲解，用生动的比喻说明了整个系统中最薄弱的环节决定了整体的产出。这就像一个短板效应，如果你的网点某个环节卡住了，无论其他环节多快都没用。作者提出了一系列识别和解决瓶颈的方法，从数据分析到现场观察，都给出了可操作的建议。我尝试着在自己负责的区域里应用了其中一些方法，比如每天花一点时间观察高峰时段的客户排队情况，记录下导致排队延误的每一个细节，然后找出那个“点”。这比以前那种“感觉不对劲”的处理方式要精确得多，也更容易找到问题的根源。这本书的价值就在于，它能把复杂的管理问题，用清晰的逻辑和实用的工具呈现出来，让读者能够真正学会“看见”问题，并“解决”问题。

评分☆☆☆☆☆

最近读完的《网点产能提升之道》，怎么说呢，这本书给我的感觉就像是在一片迷雾中点亮了一盏灯。我之前一直觉得网点运营是个很“凭经验”的事情，遇到问题，大家就开会讨论，然后拍脑袋做决定。这本书里，作者就用很细致的案例，把那些模糊的概念一点点掰开揉碎了讲。我印象最深的是关于“人员效能分析”那一章节，里面提到的“时间动作研究”和“饱和度曲线”，我以前只听说过，但从来没想过可以这么具体地应用到网点管理上。它不是那种泛泛而谈的理论，而是告诉你，你可以拿个秒表，记录下每个员工的每一个操作，然后分析哪里有浪费，哪里可以优化。当然，这听起来有点像流水线工厂的管理，刚开始我也有点担心会不会太机械化，但是作者结合了客户服务场景，解释了如何在这种精细化管理中依然保持服务的温度和个性化。比如，它提到了如何通过流程优化，让员工有更多的时间去和客户沟通，去解决更复杂的问题，而不是被一些重复性、低价值的工作缠身。这种“科学管理”与“人文关怀”的结合，让我觉得这本书是真的用心了，不只是为了写一本“管理书”而写，而是真正想解决实际问题。

评分☆☆☆☆☆

《网点产能提升之道》这本书，让我感觉作者是一个非常接地气、并且非常有实践经验的管理专家。他没有讲那些空洞的大道理，而是从网点实际运作的每一个环节出发，去剖析如何提升效率。我特别欣赏书中关于“团队协作”和“激励机制”的讨论。很多时候，我们只关注个人的能力，却忽略了团队整体的力量。这本书强调了如何通过建立清晰的沟通渠道，优化团队内的信息流动，以及设计合理的激励方案，来激发团队成员的积极性。它不仅仅是告诉你要“激励员工”，而是教你如何“科学地激励”。比如，书中提到的“目标管理法”和“绩效反馈机制”，让我明白，光有目标是不够的，还需要定期进行反馈，让员工了解自己的进步，并及时调整方向。同时，作者还强调了“赋权”的重要性，让一线员工有更多的自主权去解决问题，这不仅能提高效率，也能提升员工的归属感和责任感。读完这本书，我感觉自己对如何打造一个高效、有凝聚力的团队，有了更深刻的理解和更具体的操作思路。

评分☆☆☆☆☆

不得不说，《网点产能提升之道》这本书给了我很大的启发，尤其是关于“数据驱动决策”的部分。我一直觉得数据很重要，但真正能把数据用好的，却少之又少。这本书里，作者就像一个数据侦探，手把手教你如何从海量数据中挖掘出有价值的信息。它不仅仅是告诉你“要看数据”，更是告诉你“看什么数据”、“怎么看数据”、“看了数据之后怎么办”。比如，书中关于“客户行为分析”的章节，让我意识到，我们之前对客户的认知可能过于片面。通过分析客户的到访频率、消费习惯、服务需求等数据，我们可以更精准地了解客户群体，从而优化服务流程，甚至预测未来的服务需求。而且，书中还强调了“可视化”的重要性，用图表和报表的形式来呈现数据，这大大降低了理解的门槛。我之前觉得做数据分析很枯燥，但这本书用很多实际案例，说明了数据分析如何直接转化为生产力的提升，比如通过调整人员排班，优化商品陈列，甚至改进营销策略。这让我看到了数据背后的巨大潜力，也让我对未来网点管理的方向更加清晰。

评分☆☆☆☆☆

最近翻阅的《网点产能提升之道》，这本书的风格非常独特，它不是那种一本正经的学术著作，更像是一位经验丰富的老前辈，娓娓道来，分享他多年的实战心得。作者的语言非常生动，充满了生活化的比喻，读起来一点也不枯燥。我尤其喜欢书中关于“客户体验优化”的章节。它没有把客户体验仅仅停留在“微笑服务”的层面，而是从客户的视角出发，去审视整个服务流程中的每一个触点。比如，书中提到了如何通过“神秘顾客”的体验报告，来发现服务中的盲点；如何通过“客户旅程地图”，来识别客户在不同阶段的需求和痛点。这让我意识到，提升产能不仅仅是内部流程的优化，更重要的是要关注客户的感受。当客户的体验得到提升，他们的满意度和忠诚度自然也会随之提高，这反过来也会促进网点的销售和业务增长。这本书让我明白，真正的产能提升，是源于对客户的深入理解和持续的关注。

评分☆☆☆☆☆

书的质量不错。喜欢。

评分☆☆☆☆☆

收到，非常好！

评分☆☆☆☆☆

速度忒快

评分☆☆☆☆☆

有一本破了

评分☆☆☆☆☆

书好歹收到了，4月26日下单，今天才收到，这就是京东的服务？你没货你跟客户联系说明了吗？而且通过qq跟客服联系，竟然没人搭理！！！

评分☆☆☆☆☆

不错的书