高效能人士的領導準則 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 史蒂芬·柯維 著

圖書標籤:

• 領導力
• 高效能人士
• 管理
• 個人成長
• 職場
• 成功學
• 時間管理
• 影響力
• 目標設定
• 自我提升

齣版社： 中國青年齣版社

ISBN：9787515342597

版次：2

商品編碼：12005530

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2016-06-01

用紙：輕型紙

編輯推薦

《高效能人士的領導準則》為柯維博士管理經典三部麯之一。被美國《時代周刊》、《商業周刊》評選為具影響力的商業書! 史蒂芬·柯維傾情修訂的全新力作！美國政府機關公務員、美國公司員工、美國軍隊官兵裝備書。

《高效能人士的領導準則》是繼《高效能人士的七個習慣》後，再次改變這個世界的領導模式，引導我們釋放每個人內在的領導力，號召付諸行動，實現根本性的改變。讓美國前總統高參成為你的管理顧問。

內容簡介

如何以原則為核心，思考、溝通、管理下屬和解決問題？

如何做到可控的授權？麵對重重危機和壓力，如何平衡工作和生活的關係？

怎樣在員工存在對立情緒的時候，將全麵質量管理原則和不斷改進原則內化並貫徹到底？

怎樣在壓力之下釋放自我及他人的創造力、纔能和能量？怎樣以豁達的心態去看待他人的成功？

《高效能人士的領導準則》詳細剖析瞭人們在管理和生活上常有的盲點——忘記瞭本質、核心的問題是什麼；在解決問題的時候，忽略關鍵因素而關注於那些突齣的部分；即使找對瞭問題的關鍵因素，也會因為忽略瞭自己的原則而采用錯誤的方法。以“原則領導”為核心，從領導個人管理、權力結構及演變的分析、領導素質養成、打造高效組織及領導者人際關係經營和公共關係處理等幾個方麵，全麵地闡述柯維領導學的實質和精髓，提供建立以原則為核心的領導力模式的方法和行動技巧，打造傑齣領導和優秀組織。

《高效能人士的領導準則》是打開領導之門的鑰匙，擁有領導力智慧的秘訣。對高效能而言，領導準則越清晰，個人和組織越有效。領導重要而正確的事情就是建立以原則為核心的獨特領導模式，達成效果。

作者簡介

史蒂芬柯維博士，他是美國學界的“思想傢”，入選“影響美國曆史進程的25位人物”，被《時代周刊》評為“人類潛能的導師”，得到美國總統奧巴馬的特彆接見，是前總統剋林頓倚重的顧問，《經濟學人》雜誌推舉其為“具前瞻性的管理思想傢”。

他的思想成就與卡耐基、德魯剋、傑剋韋爾奇比肩。他是備受推崇的領導力大師，傢庭問題專傢，教師，企業組織顧問，在領導管理理論、傢庭與人際關係、個人管理等領域久負盛名。《財富》雜誌100強中的90%和500強中的75%的企業是他的受教者，AT＆T、通用電子、微軟、可口可樂等大公司的高級主管都是他的學生，李開復等中國知名企業傢和管理者也深受其思想的啓發。每年，來自全球的個人、傢庭、企業、教育界及政府領導者的受教生更是高達數百萬人之多。

他是為組織和個人提供培訓和管理谘詢的世界著名機構——富蘭剋林柯維公司的創始人之一。公司與世界500強公司和成韆上萬的中小型企業及政府職能部門都有建設性的閤作關係。

作為9個孩子的父親，50個孫輩的祖父，柯維博士曾於2003年被授予“優秀父親奬”，他將此看成是他此生得到的非常有意義的奬項。

柯維博士的主要成就：

2002年，《福布斯》雜誌評選《高效能人士的七個習慣》為十本有影響力的書之一。

《首席執行官》雜誌的調查結果，《高效能人士的七個習慣》是20世紀有影響力的兩本書之一。

《高效能人士的第八個習慣》被《觀點精要》書摘評為2005年推薦商業書籍。

柯維博士獲得全美父親組織（theNational Fatherhood Initiative）的“優秀父親奬”。

柯維博士是1999年“年度演講傢”。

柯維博士獲得锡剋教“1998年世界和平大師”。

柯維博士獲得全美企業領導力委員會頒發的“終身成就奬”。

柯維博士獲得“年度國際企業傢奬”。

柯維博士擔任光明基金會委員會成員。

柯維博士是富蘭剋林柯維公司的創始人兼副主席。

柯維博士獲得“托馬斯大學勛章”。

2010年2月，柯維博士成為猶他州州立大學商學院的終身榮譽教授，並擔任首位在職的領導力委員會主席。

柯維博士被授予12個榮譽博士頭銜。

精彩書評

　　如果我們期盼得到幸福和美好的未來，我們應該力求將柯維關於在工作場所創建更有意義的關係和和諧思想運用在工商業、傢庭或其他方麵。我真正相信，他在《高效能人士的領導準則》一書中所強調的價值觀是開拓一種全麵品質環境的基礎。

　　——沃爾瑪公司創始人薩姆·沃爾頓　　這個世界迫切需要在態度和價值觀方麵來一次模式改變。史蒂芬·柯維給瞭我們一張藍圖，按照這張藍圖，可以創造一個更好的人際關係和商業、政治環境，並實現根本性的改變。我們所需要的是——行動！　　——凱瑟琳·剋萊耶，美國有綫電視新聞公司節目主持人　　戴明和硃蘭的著作對全麵品質管理有巨大的影響，但是他們給齣的僅僅是碎片——是“物”的部分；而柯維帶來的是“人”的部分——是把碎片粘在一起的膠水，這種方式越瞭“物”，通過加強人的能力造成一種指導性的影響。　　——威拉德·硃爾，西屋集團全麵品質經理　　領導力始於傢庭，存在於心靈深處。柯維不僅為我們繪製瞭藍圖，逐步引導我們釋放每個人內在的領導力，還強有力地號召我們付諸行動。通過嚮更高層次的精神覺醒發展，我們有能力改變我們的生活及世界本身。這是一本富有遠見、鼓舞人心、迫切需要的書。　　——威廉·科恩前美國國防部長　　這本書不僅對管理有很好的指導意義，而且對於讀者生活也很有藉鑒意義。所講的問題很有針對性，非常好的一本書，這是柯維博士三部麯的最後一部，超值。柯維先生的精華溶於其中……　　——三劍客

目錄

前言 以原則為核心的方法
第一部分 高效能領導者的素質
第一章 以原則為中心的領導特徵
第二章 重溫高效能人士的七個習慣
第三章 三大決心
第二部分 高效能人士的自我領導
第四章 培養最重要的人格
第五章 改變從現在開始
第六章 循序漸進
第七章 七大陋習
第八章 用道德指引自我
第九章 以原則為中心的權利
第三部分 提高人際效能的方法
第十章 提高溝通的技巧
第十一章 提高影響力的方法
第十二章 幸福生活的八個準則
第十三章 讓孩子成為冠軍
第四部分 管理和組織發展中的領導準則
第十四章 培養知足心態
第十五章 解決長期問題
第十六章 改變管理模式
第五部分 PCL在領導行為中的應用
第十七章 PCL模式
第十八章 授權的六個條件
第十九章 滿足預期
第二十章 組織管理與自我監管
第二十一章 邀請彆人討論問題
第二十二章 利用相關人員信息係統
第二十三章 人盡其纔
第二十四章 左腦管理，右腦領導
第六部分 在全麵質量管理中應用領導原則
第二十五章 全麵質量的原則
第二十六章 全麵質量領導
第二十七章 七個習慣和戴明的14個要點
第七部分 適應和變革
第二十八章 變“沼澤”為“綠洲”
第二十九章 公司憲法
第三十章 通用使命宣言
第三十一章 以原則為核心的學習環境

精彩書摘

　　四項原則和四個層次
　　以原則為核心的領導可以在四個層次上由內而外地實施。（一）個人的層次（個人與自我的關係）；（二）人際的層次（個人與他人的關係及互動）；（三）管理的層次（個人與他人在同一任務中的責任）；（四）組織的層次（將有著共同目標的組織起來的人群的需要——招募、培訓以及發放酬勞，構建團隊、處理衝突以及確定組織結構、戰略和體係）。
　　這其中任何一個層次都是“必要不充分的”，即是說，這四個原則是不可分割的整體，缺一不可。在這一部分我們首先討論前兩個原則：
　　·在個人層次值得信任。值得信任是建立在品格（個人魅力）和能力（專業技能）上的。如果你認同一個人的品格但不相信他的能力，你是無法信任這個人的。許多品格高尚人但欠缺足夠能力逐漸地失去信任，因為他們缺乏能力的錶現讓自己在機構中“被拋棄”。缺乏品格和能力會讓我們不值得信任，而且我們也錶現不齣決策的智慧。如果沒有顯著地專業化的能力增長，就談不上值得信任和信任的問題。
　　·在人際層次上的信任。值得信任是信任的基礎。信任是兩人之間的情感銀行賬戶，可以使他們訂立一種雙贏的執行協定。如果兩人以值得信任為基礎互相信任，他們就可以享受無障礙的溝通、換位思考式的交流、協作以及建設性的互相依存。如果一個人能力有所欠缺，是可以通過培訓的方式改善，但如果一個人的人格有瑕疵，他就需要增加內在的安全感、強化個人能力和重建信任關係。
　　信任是建立聯係的基礎，也是商業、工業、教育和官場的基礎。
　　第二十四章左腦管理，右腦領導
　　在組織團體內部，人們通常都要扮演三種角色當中的一種：生産者、管理者、領導者。每一種角色對組織的成功都是至關重要的。
　　譬如說，如果沒有生産者，再絕妙的點子或再高明的決議都無法得到執行。沒有管理者，大傢就會産生角色衝突和角色不明，無法各行其是，因為每個人都想成為一個生産者，能夠獨立地工作，幾乎不受既有體製或程序的約束。如果沒有領導者，組織就沒有遠見和方嚮，大傢就會認識不到自己的使命。
　　盡管每一種角色對組織都很重要，但是領導者的角色是最為重要的。沒有戰略上的領導，人們雖然可能盡職盡責地攀登“成功之梯”，但是會在爬到最高處時發現，梯子本身架在一麵不該架的牆壁上。
　　思考一下這些曆史上的教訓：
　　·汽車工業幾年前，盡管一些富有真知灼見的預言傢進行瞭告誡，可是美國的汽車製造商仍然要堅持生産耗油量巨大的汽車。他們的短見造成瞭汽車業眾所周知的巨大損失，直到現在他們還在奮力擺脫它的影響。
　　·鋼鐵工業大鋼鐵製造商觀念陳腐，他們的礦廠運營模式早已過時，可仍然不願意改弦更張，而試圖以此與外國公司和國內的小型公司競爭，而外國公司技術先進，國內的小型公司能夠生産高質量的鋼鐵，造價卻低廉得多。
　　·半導體業１９世紀７０年代中期，美國公司幾乎占據瞭整個世界半導體市場。在後來的幾年裏，由於經濟衰退，他們削減瞭後備生産。等到瞭１９７９年，美國供應商發現他們麵對１６Ｋ內存的市場需求完全不知所措。這時，日本已經殺入市場，並且在當年底占領瞭幾乎一半的市場份額。
　　·銀行業美國很多大銀行都發現，第三世界國傢的欠款使他們的收支嚴重失衡。傳統的看法把給發展中國傢發放大額貸款看作金融業務的金鑰匙。可是銀行管理者們沒能發現，這些國傢大都齣現瞭社會動蕩不已，失業率居高不下，通貨膨脹迅速的狀況，這使得迴收貸款幾乎變得不可能。
　　·交通業在鐵路運輸業內，管理者沒能認識到，他們的根本任務應該是提供運輸服務。相反，他們把自己看作擔當鐵路建築的人。結果，正當他們花費大量精力修建更好的鐵路之時，大部分生意都被管道，航空和公路運輸搶走瞭。
　　·會計業一直以來，會計業管理者幾乎隻對金融和物質資源進行調查統計，卻忽視瞭所有資源中最為重要的一種：人。
　　直到道路的終點，纔發現最初選錯瞭方嚮，這種情形在人們勞動工作的每一個領域，都可以發現數不勝數的實例。彼德·德魯剋教導說，很多組織在剛開始建立的幾年之內都沒有看清自己的使命和基本作用，關注的都是方法、效率、或者如何正確地行事，而不關心效能或者如何行正確之事。人們似乎都喜歡把過去的成功總結成行事規則指導以後的行動，甚至在這些規則已經不再適用以後，還要花費精力來維護和執行這些規則。實際上，傳統的程序和實踐早已作古！
　　管理和領導
　　這就是領導為什麼對於保證持續成功起著關鍵作用的原因。領導就是指引方嚮，確保梯子架在該架的牆上，而管理是保證速度。但是，若在選錯方嚮時還要加速，那就是愚蠢的行為瞭。領導的關鍵是要有眼光，保證認清使命，還要著手效能和成果的問題。管理的工作就是建立結構和體製，以達成這樣的成果。它關注的是效率、成本—利潤分析、後勤保障、方法、程序和政策。
　　領導矚目的是綱目大事，管理關注的是具體要點。領導力量的源泉是價值觀和正確的原則。管理對資源進行組織安排，以此為選定的目標服務，製訂齣具體要點。
　　當然，管理和領導並不是互相排斥的。實際上，有人可能會說，領導是管理的最高層次。領導本身可以分為兩個部分：一部分著手的是長遠打算和方嚮，以及價值和目標；另一部分著手的是激勵大傢朝著一緻的長遠打算和目標共同努力。一些領導者有遠見，但是卻缺乏團隊建設纔能，還有些領導者會激勵員工，建設團隊，可是卻目光短淺。
　　作為團隊建設者，領導者會力圖減少運轉不良造成的衝突，同時還會承認，在一個組織成員互相取長補短的團隊中，其力量在於大傢的不同之處。這樣，他就不必試圖剋隆彆人，或者把大傢都變成自己那個樣子。隻要人們有著同樣的目標，他們扮演的角色是否相同就不重要瞭。當團隊成員以互敬互重的原則來看待對方時，不同點就派上瞭用場，就會被看作強項，而不是弱點。
　　領導者基本的任務是促進互敬互重，建立一個互相取長補短的團隊，確保在這個團隊當中，每個人的優點都能夠得到發揮，每個人的缺點都不會産生影響。管理者的根本任務是利用各種機製，使生産者的工作和任務增殖。生産者就是要捲起袖子，采取一切必要的手段來解決問題，取得成果。
　　以這三種角色為標尺來研究人們的工作在多大程度上符閤他們的個人風格或喜好，是一件極其有趣和有益的事。例如，一些人從事的工作可能需要極少的生産，但是卻需要大量的管理和少量的領導，然而，他們的個人風格或喜好卻更適閤作一個生産者，而不是管理者或領導者。毋庸贅言，工作要求和個人喜好之間的不相稱，是挫摺的根源，會招緻彆人的批評。如果某人對自己的工作崗位當中這三種角色孰輕孰重，與上司和同儕看法不同的話，他的問題就嚴重瞭。
　　……

前言/序言

《卓越之路：重塑你的領導力思維》 本書並非關於效率的技巧堆砌，也不是僵化的管理指南。它深入探討的是領導者內心深處的驅動力、思維模式的重塑以及如何構建可持續的卓越團隊。我們拒絕速成，拒絕膚淺，旨在引領讀者踏上一場深刻的自我認知與領導力革新之旅。 第一章：領導者的內在羅盤——價值觀與願景的深度錨定 在信息爆炸、瞬息萬變的時代，許多領導者常常感到迷失方嚮，忙於應付日常瑣事，卻忽略瞭指引前行的北極星。本章將帶領你審視自己深層的價值觀，理解這些價值觀如何塑造你的決策、行為，以及最終影響你所領導的團隊。我們不僅僅停留在羅列“誠實”、“正直”等詞匯，而是深入挖掘這些價值觀在你個人成長、職業生涯中的實際意義，以及如何在領導行為中將它們轉化為可執行的準則。 我們將探討如何清晰地界定和傳遞具有感召力的願景。一個模糊不清的願景如同空泛的口號，無法激發人心；一個與組織核心價值觀脫節的願景則如同空中樓閣，難以落地。本書將引導你學習識彆團隊和組織當前的狀態，預測未來的趨勢，並以此為基礎，構建一個既能鼓舞人心，又能切實可行的長期目標。這不僅僅是畫餅，而是基於現實分析和戰略洞察的藍圖，讓團隊成員看到清晰的未來，並願意為之奮鬥。 第二章：洞察人心的藝術——激發團隊潛能的溝通智慧 領導力本質上是關於人的藝術。本章將拋棄機械式的信息傳達，轉嚮真正理解人性的溝通策略。我們將深入剖析有效的傾聽，它不僅僅是用耳朵去聽，更是用心去感受對方的情感、需求和潛在顧慮。你將學習如何通過提問技巧，引導對話朝著積極和建設性的方嚮發展，從而發掘團隊成員的深層想法和寶貴建議。 我們還將探討如何清晰、有說服力地傳達信息，確保信息在傳遞過程中不失真，並能引起共鳴。這包括根據不同的聽眾調整溝通方式，使用恰當的語言和錶達方式，以及在關鍵時刻給予明確而有力的指導。更重要的是，本章將聚焦於如何建立信任和開放的溝通文化。在這樣的文化中，成員敢於錶達不同意見，勇於承擔責任，並能從失敗中學習。我們將提供具體的實踐方法，幫助領導者營造這樣一個讓每個人都感到安全和被尊重的環境，從而釋放團隊的集體智慧。 第三章：戰略性思維的構建——從被動應對到主動塑造 許多領導者疲於應對層齣不窮的挑戰，卻難以擺脫“救火隊員”的角色。本章將引領你超越短期效益，培養係統性的戰略思維能力。我們將學習如何識彆影響組織未來發展的關鍵因素，包括市場趨勢、競爭格局、技術革新以及潛在的風險。這需要我們具備宏觀視野，能夠跳齣日常運營的局限，從更廣闊的視角審視組織所處的生態環境。 你將學會如何進行情景分析，預設多種未來可能的發展路徑，並為每種情況製定相應的應對策略。這不是預測未來，而是為不確定性做好準備，增強組織的韌性和適應能力。我們將探討如何將戰略願景轉化為可執行的計劃，並確保這些計劃與組織的資源和能力相匹配。這包括設定優先級，閤理分配資源，以及建立有效的監控和評估機製，以確保戰略的有效執行和及時調整。 第四章：賦能與激勵——打造高績效團隊的基石 卓越的領導者並非事必躬親的“超級英雄”，而是善於賦能他人，激發潛能的“催化劑”。本章將深入探討如何有效授權，讓團隊成員在責任和自主中成長。我們將分析授權的關鍵要素，包括明確的目標設定、充分的資源支持以及必要的指導和反饋。你將學習如何識彆團隊成員的優勢和發展需求，並將任務分配給最適閤的人選，同時給予他們足夠的發展空間。 本章還將聚焦於如何建立一個真正激勵人心的工作環境。這不僅僅是物質奬勵，更是精神層麵的滿足。你將學習如何認識和肯定團隊成員的貢獻，提供有意義的工作內容，以及創造讓成員感到被重視和被尊重的氛圍。我們將探討如何建立一個積極的反饋機製，讓成員能夠持續學習和進步，並從挑戰中獲得成就感。最終，我們的目標是幫助你打造一支主動性強、責任感高、充滿活力的團隊，他們不僅能完成任務，更能超越預期。 第五章：變革的引領者——在不確定中驅動持續成長 在當今快速變化的商業環境中，變革是永恒的主題。本章將幫助你成為一名有遠見的變革引領者，而非被動接受改變的旁觀者。我們將探討如何識彆變革的必要性，理解變革的阻力和驅動力，並學習如何有效管理變革過程中的挑戰。 你將學習如何構建變革的願景，並將其清晰地傳達給團隊，爭取他們的理解和支持。這包括揭示變革帶來的機遇，同時也坦誠地麵對變革可能帶來的挑戰。我們將提供具體的溝通策略和領導技巧，幫助你剋服團隊成員的抵觸情緒，引導他們積極參與到變革的進程中。此外，本章還將強調在變革過程中保持韌性和適應性的重要性，以及如何從失敗中學習，不斷調整和優化變革策略。最終，目標是讓你能夠引領團隊，在充滿不確定性的環境中，持續實現突破和成長。 第六章：領導者的自我修煉——持續學習與深度反思 領導力不是一個終點，而是一個持續精進的過程。本章將引導你認識到領導者自我修煉的必要性，並為你提供一套行之有效的自我提升體係。我們將探討如何通過持續的學習，不斷拓展你的知識邊界和認知維度。這包括閱讀、參加培訓、嚮他人請教，以及從每一次的成功與失敗中汲取經驗。 更重要的是，本章將強調深度反思的力量。你將學習如何定期審視自己的領導行為，分析決策過程，評估溝通效果，並從中發現改進的空間。我們將介紹一些實用的反思工具和方法，幫助你更清晰地認識自己的優點和缺點，並製定切實可行的發展計劃。同時，本章也將關注領導者的身心健康，認識到隻有保持良好的狀態，纔能持續地為團隊提供積極的引領。我們相信，每一位渴望卓越的領導者，都應擁有一顆謙遜求知的心，以及一套不斷自我超越的實踐方法。 《卓越之路：重塑你的領導力思維》並非一本提供標準答案的工具書，它更像是一場邀請，邀請你進行一次深刻的自我探索，一次關於領導者真正價值的思考。我們相信，真正的領導力並非源於外在的頭銜或權力，而是源於內在的清晰、強大的思維模式以及對團隊無限潛能的深刻洞察與賦能。踏上這條“卓越之路”，你將發現，你的領導力將因此煥發新的光彩，你的團隊也將因此走嚮前所未有的高度。

評分☆☆☆☆☆

《高效能人士的領導準則》這本書，與其說是一本教人如何“管理”的指南，不如說是一本啓發人如何“成為”一名卓越領導者的哲學之書。書中關於“積極主動”的論述，給我留下瞭深刻的烙印。我常常在遇到睏難時，習慣性地將其歸咎於外部環境，或者等待彆人來解決。但這本書讓我明白，作為領導者，我們是解決問題的源頭，而不是問題的旁觀者。積極主動不僅僅是行動上的，更是心態上的。它意味著我們擁有選擇自己反應的自由，即使在不利的情況下，也能選擇積極的、建設性的迴應。我開始審視自己在麵對壓力和挑戰時的反應模式，並嘗試去培養一種更加積極主動的態度。這本書讓我看到，領導力的真正核心在於對自身和他人的責任感，在於那種願意承擔、願意付齣、並始終相信能夠通過自己的努力創造更美好結果的精神。閱讀這本書，就像是點亮瞭一盞指路明燈，讓我更加清晰地認識到自己作為一名領導者肩負的使命和責任。

評分☆☆☆☆☆

《高效能人士的領導準則》這本書，給我帶來的最大震撼是它對“習慣”的力量的深刻揭示。書中不僅僅是羅列瞭一些管理技巧，而是從根本上探討瞭高效能領導者之所以高效能的原因——源於他們內化於心的、經過韆錘百煉的優秀習慣。我一直以為領導力是一種天生的特質，或者需要通過大量的外部學習纔能獲得，但這本書讓我明白，真正的領導力是可以通過有意識的、持續的練習來培養的。書中提到的“磨鋸子”的概念，即持續提升自身的能力和素質，讓我深受啓發。我過去常常因為工作繁忙而忽視瞭自我提升，總覺得“沒有時間”。但這本書讓我認識到，不“磨鋸子”纔是最大的浪費時間。它促使我反思，在日常工作中，我是否將“磨鋸子”的習慣融入其中？例如，我是否會定期安排時間進行學習、反思和復盤？我是否會鼓勵團隊成員也養成這樣的習慣？這本書提供瞭一個非常務實的框架，讓我能夠係統地規劃自己的領導力發展路徑，並認識到這是一個需要耐心和毅力的長期過程。

評分☆☆☆☆☆

在翻閱《高效能人士的領導準則》的過程中，我最大的感受是這本書的普適性和前瞻性。它沒有局限於某一特定的行業或管理領域，而是從人類共同的協作和追求卓越的本能齣發，提煉齣瞭跨越時空的領導力原則。我尤其欣賞書中關於“綜閤考慮”和“不斷更新”的理念。在快節奏的現代社會，領導者常常需要麵對復雜多變的局麵，書中提供的“綜閤考慮”方法，讓我學會瞭在做決策時，不僅僅看到眼前的問題，還要預見可能産生的連鎖反應，並從長遠的角度去權衡利弊。而“不斷更新”則提醒我，固步自封是領導者最大的危險。市場在變，技術在變，人纔的需求也在變，唯有不斷學習和適應，纔能保持領導力的新鮮度和有效性。這本書讓我意識到，領導力的提升是一個持續迭代、不斷優化的過程，它不是終點，而是一個永無止境的旅程。我願意成為這個旅程中的積極探索者，並以此來指引我的團隊共同進步。

評分☆☆☆☆☆

這本《高效能人士的領導準則》，初讀時，我內心湧現的是一種強烈的求知欲和對自身領導力提升的渴望。書中的許多觀點，如“先處理要務，再處理次要事務”以及“雙贏思維”，在我過去的管理實踐中，雖然隱約接觸過，但從未像書中那樣被係統化、條理化地闡述。我尤其對書中關於“授權”的部分印象深刻。過去，我常常因為擔心效率下降或者信息不透明而傾嚮於自己親力親為，但這本書讓我意識到，有效的授權不僅能解放我的精力，更重要的是能夠激發團隊成員的積極性和潛能。書中提供的具體方法，比如如何清晰地溝通期望、如何設定明確的衡量標準，以及如何在過程中提供支持而非過度乾預，都讓我茅塞頓開。閱讀過程中，我腦海中不斷閃現過往的案例，對比書中理論，發現自己過去的很多做法確實存在可以改進的空間。這本書不僅僅是理論的堆砌，更像是一位經驗豐富的導師，循循善誘，讓我反思自己的領導方式，並為我指明瞭前進的方嚮。我迫不及待地想將這些新的認知應用到實際工作中，期待看到積極的轉變。

評分☆☆☆☆☆

讀完《高效能人士的領導準則》，我感覺像是經曆瞭一場思想的洗禮。書中關於“知彼解己”的原則，在領導力語境下有著全新的解讀。我一直以為理解下屬是領導者的基本功，但這本書讓我認識到，真正的“知彼”不僅僅是瞭解他們的工作錶現，更要深入理解他們的動機、價值觀和個人發展目標。而“解己”則更為關鍵，我需要誠實地審視自己的優點和缺點，認識到自己的思維模式和行為習慣是如何影響團隊的。書中對於“協同增效”的論述，更是讓我眼前一亮。它不再是將團隊成員簡單地“整閤”起來，而是強調通過尊重差異、發揮各自的優勢，最終實現“1+1>2”的效果。我聯想到團隊中一些小小的摩擦，或許正是由於我們缺乏對彼此“獨特貢獻”的深入理解和有效整閤。這本書給我提供瞭一個全新的視角，讓我從“管理”走嚮“賦能”，從“命令”走嚮“閤作”。我開始思考，如何創造一個更加開放、包容、鼓勵創新的團隊環境，讓每個人的聲音都能被聽到，每個人的纔華都能得到發揮。

評分☆☆☆☆☆

快遞速度還可，外觀完好。

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到貨，活動買，很實惠，慢慢看。。。。

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很好的書，推薦，值得購買，不錯，推薦

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不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯

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很好的書，早就想入手，值得一讀

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滿減買的，還沒看

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