具體描述
內容簡介
《績效核能(精裝行動版)》
是李太林繼《績效核能101》之後又一力作。《績效核能（行動版）》從“如何打造係統高效的薪酬績效體係？如何讓員工為自己而做，實現企業自動運行？”這一管理實際問題齣發，李太林結閤自己22年績效創新實戰課程的成果，詳細闡述瞭適閤本土化績效管理的四種績效創新模式：KSF、積分式、K目標、小濕股。《績效核能（行動版）》中詳細闡述瞭這四種創新模式的落地實操方法，其同名課程也獲得65萬微博粉絲、10萬學院的認可和歡迎。可以說，《績效核能（行動版）》為企業老闆、HR和和中高層提供瞭超先進、超具創造力的薪酬績效解決方案。
《團隊核能》
敘述的團隊管理方法在美國企業界和白宮內外廣泛流傳。提升團隊核能的五個加速器包括專注力、清晰度、問責製、影響力和可持續能量，這五項加速器已經指導過數百傢企業實現其業務的快速增長，並受到比爾·蓋茨、比爾·剋林頓和馬歇爾·戈德史密斯的鼎力推薦。
《領導力核能》
一書中，約翰·馬托尼傾授三十多年在世界各地遊學、演講、企業谘詢、人纔管理和高管培訓經驗，以幫助領導者們盡顯己能，從而帶動員工和團隊在工作中釋放更大的激情。約翰提供瞭“智慧領導力輪盤”和“領導力成熟圖”兩種工具，解密九型人格及其特徵，整閤領導者的內外核心力量，幫助領導者瞭解自己的個性風格和領導力成熟度，強化自身的內在特點、價值觀、信仰、思想和情感以及外在能力，以實現自我局限的突破。還有領導力指數評估、個人發展計劃等附贈內容，幫助領導者們認清自己，把握機會，發揮優勢，造就成功。
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目錄
Chapter 1 企業
有一企業2011年銷售增長瞭30%，利潤卻下降瞭20%。老闆百思不得其解，*
後歸結為材料成本上升、員工工資增長。上完我的課以後，他為自己做齣瞭總結：沒有預算、人效浪費嚴重、利益失衡、責任不到位。
如果企業隻有老闆關心利潤，就會産生這樣的怪現象，有一部分人在做利潤，有一部分人在吃利潤，還有一部分人在倒掉利潤。
後兩種人並不是天生的利潤損失者，他們也不是天生的懶人，絕大多數的懶人都是企業自己培養齣來的。為什麼這麼說？
薪酬是相對固定的，做多做少、做好做壞在薪酬上都差不多；奬勵是短期的、隨意的，福利項目越來越多，奬勵反而很不給力；目標是想齣來的，所謂目標隻是想法，做多少算多少；文化是貼齣來和念齣來的，沒有沉澱，沒有轉化為行動並形成習慣；以工作時間來衡量敬業精神的，重考勤輕考核，買的是員工的時間、體力而不是價值！
傳統薪酬績效之睏
前不久有一老闆告訴我說，他的店長們的薪酬水平是同一地區*
高的，目前遇到的狀況是店長穩定（店員不穩定），但店長的激情、狀態不好，他們總是期望收入更高，但不願意主動付齣、多做貢獻。
這一現象具有一定的普遍性，我認為應該從兩方麵來看待這個問題：一是企業的利益驅動力不夠、價值挖掘不到位，員工的創造與迴報缺乏高度黏閤性；二是企業的文化、氛圍助長人的惰性。
你是否留意到：在你企業實行相對固定薪酬的一些崗位，假如以前是每月5000元，第二年增至7000元。雖然收入水平增加瞭，但員工的價值不僅沒能同比增長，還有可能下降。為什麼?采用固定薪酬模式隻適閤價值標準低的崗位。對於管理者，常常會發生“價值收入逆反規律”，即收入上升，價值可能還會下降。
員工收入增加，而價值未必同步增長，原因何在？其根源還是薪酬設計。固定薪酬模式之下，員工收入與價值創造常常脫節。
某企業新請瞭一位財務總監，招聘麵談時約定月薪8000元，他上任後擬製的*
套報錶齣現大量差錯，於是老闆想扣他500元，財務總監完全不能接受，“你可以以試用不閤格為由辭退我，但你不能扣我一分錢，因為公司沒有明確界定”。
我不贊成隨意扣罰。但企業對崗位須有要求，薪酬設計到位，雙方約定清楚，纔能保障價值與收入的平衡、匹配。加薪不一定加力，但加力一定要考慮加薪。不過要考慮，是固定地加，還是變動地加。加薪不僅是對過去的認同，還是對未來的驅動。
迫切需要解決的難題——利益分配
你買的是員工的價值，而不是他的時間、體力、能力和經驗 /
人效及衡量標準 /
人效浪費
企業*迫切需要解決的難題——利益分配 /
企業要如何做好利益分配？
Chapter 2 薪酬設計與變革
傳統薪酬績效之睏
薪酬的四大特性
員工收入的安全感來自哪裏？
如何突破傳統薪酬模式？
薪酬與考核的關係
如何設計富有激勵性的薪酬機製？
企業如何為員工“加工資”更有效？
薪酬變革要麵對哪些問題？
Chapter 3 績效考核——KPI時代已去，KSF時代到來瞭
為什麼要做績效考核？
績效考核與績效管理
績效管理的誤區
工資的20%拿來做績效，閤理嗎？
正確認知KPI
KPI時代已去？
Chapter 4 薪酬全績效之KSF設計技巧
什麼是KSF？
KSF有何獨特價值？
KSF與傳統考核工具（KPI）的區彆
KSF與傳統薪酬模式的區彆
KSF設計技巧
KSF落地指引
KSF實操案例
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用戶評價
《管理就是做考核》這本書，簡直是給所有管理者敲響瞭警鍾，也提供瞭實用的藥方。我以前一直覺得管理就是把事情安排下去，然後等著結果，但這本書讓我認識到，考核纔是管理的靈魂。沒有有效的考核，一切管理都可能流於形式，甚至適得其反。書中的例子非常生動，講到瞭很多企業因為考核機製不完善而導緻的種種問題，比如員工士氣低落、團隊效率低下等。我特彆認同作者關於“考核不是目的，而是手段”的觀點，它應該服務於組織的戰略目標，並且能夠真正地驅動員工的行為。書中關於如何設計科學閤理的考核指標，如何公正有效地執行考核，以及如何將考核結果與激勵機製掛鈎的論述，都非常具有參考價值。我開始反思自己團隊的考核方式，覺得之前的一些做法確實存在很多弊端，需要進行徹底的改革。這本書為我提供瞭一個係統性的思路，讓我能夠更深入地理解考核在管理中的重要性，並為我指明瞭改進的方嚮。
評分我一直對領導力這個概念很感興趣，也讀過不少相關的書籍，但《領導力核能》這本書給我帶來瞭全新的視角。作者對於領導力的解讀，不再是高高在上的“發號施令”，而是強調瞭“影響力”和“賦能”。書中很多關於如何建立個人魅力、如何有效地與下屬溝通、以及如何在不確定性中做齣決策的論述，都讓我産生瞭深刻的共鳴。我尤其欣賞書中對於“服務型領導”的強調，這與我一直以來追求的領導風格不謀而閤。它不僅僅是關於如何讓團隊完成任務，更是關於如何幫助團隊成員成長，讓他們發揮齣最大的潛能。書中還提到瞭如何培養團隊的韌性，這在當前快速變化的商業環境中顯得尤為重要。我學到瞭很多關於如何通過積極的反饋和建設性的批評來提升團隊成員的能力，以及如何通過授權來激發他們的主動性和創造力。這本書的內容讓我對自己的領導角色有瞭更清晰的認識，也為我指明瞭未來提升領導力的方嚮。
評分HR的工作總是韆頭萬緒，特彆是如何平衡員工的需求和公司的利益，這讓我經常感到睏擾。《HR管》這本書，感覺就像是一本HR的“聖經”，為我提供瞭很多實用的指導。作者的觀點非常務實，他沒有迴避HR工作中的難點和痛點，而是直接給齣瞭解決方案。我尤其喜歡書中關於如何建立高效的招聘體係，如何進行有效的員工培訓和發展，以及如何處理勞動糾紛等方麵的論述。這些都是HR工作中非常關鍵的環節。這本書讓我認識到，HR不僅僅是負責“人”，更是組織戰略的製定者和執行者。它幫助我更清晰地認識到HR在企業發展中的重要作用，也為我提供瞭很多提升專業技能和工作效率的方法。讀完這本書，我感覺自己對HR工作有瞭更深的理解，也更有信心去應對工作中的各種挑戰。
評分這本書的係列真是太及時瞭！我最近在團隊管理和績效評估方麵遇到瞭一些瓶頸，恰好看到這套書，簡直是雪中送炭。特彆是《績效核能》和《團隊核能》這兩本，裏麵的案例分析都非常貼閤實際。比如，書中關於如何設定SMART原則的目標，以及如何分解目標到個人，讓我茅塞頓開。以前覺得團隊閤作就是大傢一起努力，但這本書讓我明白瞭，清晰的目標設定和有效的協作機製是多麼重要。書中提到瞭很多激勵團隊成員的方法，不僅僅是物質奬勵，還有精神層麵的認可和發展機會，這讓我意識到，要打造一個高效的團隊，需要從多個維度入手。讀完《績效核能》，我開始重新審視自己團隊現有的績效考核體係，覺得之前很多地方都過於流於形式，沒有真正觸及到核心問題。而《團隊核能》則提供瞭更多關於如何建立信任、促進溝通、解決衝突的實用技巧。我甚至開始嘗試書中的一些小練習，比如定期召開團隊復盤會議，效果竟然比我想象的要好。這套書不僅僅是理論的堆砌，更多的是提供瞭一套可操作的解決方案，讓我這個基層管理者受益匪淺。
評分我一直在薪酬管理方麵感到力不從心，總覺得給得高瞭，成本高；給得低瞭，留不住人。《走齣薪酬管理誤區》這本書簡直是為我量身定做的。作者非常犀利地指齣瞭當前企業薪酬管理中存在的各種誤區，比如隻關注薪資的絕對值，而忽略瞭薪酬的相對性和激勵性；或者將薪酬與績效簡單地掛鈎，而沒有考慮更深層次的因素。我以前也確實犯過這些錯誤。書中對於如何構建具有競爭力的薪酬體係，如何運用股權激勵、期權激勵等多種手段來吸引和留住人纔，以及如何將薪酬與企業文化和價值觀相結閤的論述，都非常有深度。它讓我明白，薪酬管理不是一門簡單的數學題，而是一門藝術，需要綜閤考慮多種因素。這本書幫助我跳齣瞭固有的思維模式，開始用更宏觀的視角來看待薪酬管理的問題，為我解決實際工作中的難題提供瞭寶貴的思路。
評分送貨上門，服務好，非常滿意！
評分可以，學到很多東西。
評分充實辦公室資料庫
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評分五本書隻有2本還行，其他三本都是垃圾，早知道隻買一本就好瞭
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評分還沒看，感覺可以
評分物流給力、質量有保證
評分管理工具用書很實用，能學以緻用，就是不知道我本人能吸收消化多少？
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