编辑推荐

　　*对员工的激励是否只剩下了“用钱驱动”？员工对企业没有归属感？企业内频繁出现员工跳槽现象？相当一部分员工工作效率低下？员工内部出现混日子的“小团队”……这是你的激励机制出现了问题：多的激励未必比少的激励好，错误的激励一定比没有激励更糟糕。哈佛大学教授乔治·梅奥将教会你建立正确、正向的激励机制，用非物质手段提升员工的效率和执行力。

　　☆ 全景还原心理学史上经典的大型真人实境实验

　　历时9年·历经2个回合、4个阶段·参加者2万人以上

　　☆“人际关系学说之父”梅奥管理学里程碑式作品

　　社会人理论·士气理论·非正式群体理论·人际关系型领导者理论源头

　　☆ 用非物质手段激励员工，彻底改变了现代管理学

　　阿里“软激励”·华为“双重激励”之源，员工从“要我做”变成“我要做”！

　　☆ 对各种管理对象、现象碰撞、验证后体悟的管理心术

　　团队管理·企业文化建设·士气激励·效率、执行力提升，企业管理者必读！

内容简介

　　1924年到1932年之间，美国西部电器公司所属的霍桑工厂进行了一系列以科学管理逻辑为基础的心理学实验，实验主要由美国哈佛大学心理学教授乔治？梅奥主持，包括照明实验、福利实验、访谈实验和群体实验四个部分。

　　霍桑实验是心理学史上经典的实验之一，也是管理史上具有划时代意义的事件，它彻底改变了企业界对管理的认知，透彻分析了管理方式对企业的影响：为什么可观的薪水仍然无法调动员工的积极性？为什么工作效率和执行力总是比预期低很多？如何应对企业中的“小团体”？频繁的跳槽与人才流失究竟是哪里出了问题……本书可称为管理学中的“临床医学”，全面破解现代企业的管理顽疾！

作者简介

　　乔治·梅奥（George Mayo，1880—1949年）美国管理学家，原籍澳大利亚，早期的行为科学——人际关系学说的创始人。由于对霍桑实验所做的贡献使梅奥教授闻名于世：梅奥教授根据约2万次访谈得出的建设性答案，在第一时间对霍桑实验进行了深刻总结，提出了员工的“社会人”假设，梅奥教授对霍桑实验结果的分析，对西方管理理论的发展产生了重大而久远的影响，使西方管理思想进入到行为科学管理理论阶段。

目录

第一章从现场实验开始的管理革命/001

第二章实验的缘起：缺勤及人员流动过快/013

第三章霍桑工厂和西方电气公司/033

第四章初期实验/039

第五章访谈实验/045

第六章人际关系的激励与士气的提振/065

第七章疲惫和单调是效率的杀手/089

第八章警惕非正式群体降低执行力/131

第九章团队合作与新型管理者/137

第十章进步、效率与乌合之众的假设/145

附录霍桑实验简要过程与结论/179

精彩书摘

　　从现场实验开始的管理革命

　　经济学理论从某种角度来说是冰冷的，一旦涉及人的因素往往会出现非常大的谬误，比如经济学理论竟然将人类描绘成一群为私利所驱使的、为了获取各种稀缺性资源而终日争斗的乌合之众。这一扭曲了人性的理论也促使我们重新回到原点来探究人类的实际情况。如果要取代目前流行的、抽象的经济学概念和理论，必须要具备从实际经验中得来的知识和对复杂的人际关系的近距离了解。这就是我所提倡的现场研究法，也是实验室研究必备的先决条件。只有行之有效的现场试验方法，才可能进一步进行可靠地逻辑推导和实验诊断。

　　我们所进行的第一个现场调查就遇到了之前假设所不能解释的范例，也就是“个人利益是推动工作效能的动力”这一假设。在20多年前，曾经有人要我在可能的情况下，去研究并找出费城附近一个纺织厂的棉纺织部门工人流动率过高的原因[① 关于这次调查更详细的报告见梅奥的《空想和工业疲劳》，《人事杂志》第3卷第8期。——译者注]①。而这个纺织厂其他部门的工人状况普遍是令人满意的；雇主们都很好相处并知情达理；从工作管理上来讲，工序组织有序，分配合理，人们都认为这个公司具有成功的管理模式。但就是这个工厂，总经理和人力资源经理对棉纺织部门的情况却感到十分困扰。别的部门年工人流动率一般的预估都是在5%~6%，但是棉纺部门的流动率竟然高达250%。换句话说，如果工厂要维持40个工作岗位，那么年招募人数就得达到100人。当工厂工期繁重的时候，这种人员匮乏的状况就更为突出了。

　　他们也曾针对这种情况专门聘请了效率提升方面的专业咨询公司，这些公司前后共针对这个问题制定了4个薪酬激励计划。但这些计划无一幸免，都失败了，不但工人流动率没有得到降低，生产效率也没能有所提高；最后工厂管理者没有办法，只好寻求大学的资源来谋求解决。虽然这一区域的其他纺织厂都已经承认了对棉纺部门工人效率的降低已经无能为力了，但这个工厂的总经理却拒不相信这一问题是无法挽回的。

　　第一次现场考察时，棉纺部门的工作情况看来跟本厂其他部门的情况大致相同。全厂已经实行了一段周六休息日的制度，一个星期工作5天，每天10个小时，共计50个小时。每天分两班，每班5个小时，在两班之间有45分钟吃饭时间。棉纺机的操作工人被称为接线工，他的职责就是在一条约30码长的狭长过道中来回巡视，过道两旁是正在纺纱的纱架。这些纺纱架前后活动把棉纱从梳刷机中拉出来，加以扭转，卷上绕在纺锤上的线团儿。这样的一部机器上大概有10~14个纱架，接线工必须要时刻注视纱线的状况，这些纱线经常断掉，一旦断开就要接上。这样的一条过道上通常容纳2~3名接线工，具体人数视纺织的类型而定。在旁观者看来，这项工作是单调乏味的，全部工作就是在过道里来回巡视，续接线头。工作中唯一的变化就是在更换纱管时机器短暂的停歇。

　　从这一阶段开始直到后来，我们都受益于宾州大学医学研究生院的神经精神病学教授鲁德路姆医生的帮助。他派了一名注册护士作为我们团队的成员，她使工厂中的小诊所与费城的综合性大医院之间建立了联系。严重的疾病转送到大医院去，割伤或刺破等小毛病则由她自己处理。对这一安排似乎不用多加解释，工人们对这名护士和去往大医院进行进一步的诊疗服务都很满意。这些服务也容易被大家所理解。从一开始，棉纺部的工人就占按时到工厂诊所去寻求护士服务的工人中的相当大的比例，他们在诊所和工作现场都能和我们团队的成员很自由地交流。当然大家都明白，我们不会将与他们沟通的任何内容泄露给其他的工厂成员。

　　当这些工人开始与我们交流后，我们发现情况已经与我们最初观察时所发现的截然不同了。我们发现几乎所有接线工都有不同类型的脚部疾病，而他们显然并不知道怎么去进行有效的治疗。其中，有很多人也对我们说，他们的臂、肩、腿部都有不同程度的神经炎的症状。除了这些器质性疾病外，更为严重的事实是：这些工人在工作时明显感觉到悲观沮丧。毫无例外地，这些工人都存在着这种情绪。而他们自身对于自己的工作也非常轻视，甚至比同厂其他部门对他们的评价更低。我们在观察中也发现这种工作让人感到十分孤独；虽然一条过道上有3个工人，但他们几乎整天都不交流。一个接线工在这边接线，另外一个可能在20码之外。而唯一停顿的换轴工序，间歇时间也很短，工人们很少有交流的机会。他们之中既有20多岁的年轻人，也有50多岁的中年人，但他们都说工作之后十分疲惫，根本不愿意参加晚上的娱乐活动。一个工人可能突然毫无理由地大发雷霆，然后拂袖而去，再也不回来工作了。

　　但是，整个棉纺部门却对工厂的总经理表示了很高的忠诚度。这位总经理曾是一名美国陆军的上校，在一战前和一战中为国服役。而工厂的很多工人曾经在法国的战场上就是他的部下，在战壕里直接接受他的指挥，他们对他的评价都很高；很多人退役之后就追随他来到这个工厂。也许是因为这个原因，他们的悲观并不表现为对“上校”或者“工厂”的愤怒。很多人的情绪似乎来自对自身的忧郁，这种情绪经过酝酿经常会毫无征兆地在一些直接管理者的身上爆发。

　　通过讨论，工厂管理层同意我们在休息时间来做实验——上、下午各2次、每次10分钟的休息。我们对休息时间的改革使得工作被划分为：工作2小时，休息10分钟；再工作1小时30分钟，休息10分钟；最后是工作1小时10分钟。这样改变以后，实际上在上、下午的不间断的工作时段都得到减少。同时，在休息时间内，工人可以躺下休息，我们教会他们最大限度地进行肌肉放松的方法。我们也鼓励他们小憩10分钟，显然大多数人能够做到。

　　我们一开只针对一部分接线员来进行试验，大约占全体员工的1/3。一开始的反馈就给我们很大的希望：工人们对这种改变很高兴并乐于接受；他们很快就掌握并采用了我们教给他们的休息方法。效果立竿见影，忧郁症状几乎完全不见了，工人也停止了流动，生产得到了继续，而士气也普遍得到了提高。而这种立竿见影的效果也不能单纯归功于消除了工人的体力疲劳，我们可以从没有采取这一试验的其他2/3的接线工也取得了同样的改进中得到印证。这些工人会在吃饭的时候同他们的工友来讨论这个试验，相信如果试验效果很好的话，他们的“上校”一定会将这种方法推广到他们身上。就在当年，也就是1923年10月，这一愿望达成了，由于管理层对于工人和工作状况的改进十分满意，他们决定将这一作息制度的改革扩大到整个纺纱部门。这也让我们能继续以前所不能开展的工作——计算休息时间对部门生产率的影响。

　　……

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大学时，老师就一直在讲霍桑实验，但是没有这本自己看的透彻，心理学管理学最伟大实验，很经典

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