去梯言系列·霍桑实验：为什么物质激励不总是有效的 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 乔治·梅奥 著

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• 管理学
• 组织行为学
• 激励机制
• 霍桑实验
• 工作研究
• 工业心理学
• 人力资源
• 效率
• 实验心理学
• 经典研究

出版社： 立信会计出版社

ISBN：9787542953001

版次：1

商品编码：12133026

包装：平装

开本：16开

出版时间：2017-02-01

用纸：轻型纸

编辑推荐

　　*对员工的激励是否只剩下了“用钱驱动”？员工对企业没有归属感？企业内频繁出现员工跳槽现象？相当一部分员工工作效率低下？员工内部出现混日子的“小团队”……这是你的激励机制出现了问题：多的激励未必比少的激励好，错误的激励一定比没有激励更糟糕。哈佛大学教授乔治·梅奥将教会你建立正确、正向的激励机制，用非物质手段提升员工的效率和执行力。

　　☆ 全景还原心理学史上经典的大型真人实境实验

　　历时9年·历经2个回合、4个阶段·参加者2万人以上

　　☆“人际关系学说之父”梅奥管理学里程碑式作品

　　社会人理论·士气理论·非正式群体理论·人际关系型领导者理论源头

　　☆ 用非物质手段激励员工，彻底改变了现代管理学

　　阿里“软激励”·华为“双重激励”之源，员工从“要我做”变成“我要做”！

　　☆ 对各种管理对象、现象碰撞、验证后体悟的管理心术

　　团队管理·企业文化建设·士气激励·效率、执行力提升，企业管理者必读！

内容简介

　　1924年到1932年之间，美国西部电器公司所属的霍桑工厂进行了一系列以科学管理逻辑为基础的心理学实验，实验主要由美国哈佛大学心理学教授乔治？梅奥主持，包括照明实验、福利实验、访谈实验和群体实验四个部分。

　　霍桑实验是心理学史上经典的实验之一，也是管理史上具有划时代意义的事件，它彻底改变了企业界对管理的认知，透彻分析了管理方式对企业的影响：为什么可观的薪水仍然无法调动员工的积极性？为什么工作效率和执行力总是比预期低很多？如何应对企业中的“小团体”？频繁的跳槽与人才流失究竟是哪里出了问题……本书可称为管理学中的“临床医学”，全面破解现代企业的管理顽疾！

作者简介

　　乔治·梅奥（George Mayo，1880—1949年）美国管理学家，原籍澳大利亚，早期的行为科学——人际关系学说的创始人。由于对霍桑实验所做的贡献使梅奥教授闻名于世：梅奥教授根据约2万次访谈得出的建设性答案，在第一时间对霍桑实验进行了深刻总结，提出了员工的“社会人”假设，梅奥教授对霍桑实验结果的分析，对西方管理理论的发展产生了重大而久远的影响，使西方管理思想进入到行为科学管理理论阶段。

目录

第一章从现场实验开始的管理革命/001

第二章实验的缘起：缺勤及人员流动过快/013

第三章霍桑工厂和西方电气公司/033

第四章初期实验/039

第五章访谈实验/045

第六章人际关系的激励与士气的提振/065

第七章疲惫和单调是效率的杀手/089

第八章警惕非正式群体降低执行力/131

第九章团队合作与新型管理者/137

第十章进步、效率与乌合之众的假设/145

附录霍桑实验简要过程与结论/179

精彩书摘

　　从现场实验开始的管理革命

　　经济学理论从某种角度来说是冰冷的，一旦涉及人的因素往往会出现非常大的谬误，比如经济学理论竟然将人类描绘成一群为私利所驱使的、为了获取各种稀缺性资源而终日争斗的乌合之众。这一扭曲了人性的理论也促使我们重新回到原点来探究人类的实际情况。如果要取代目前流行的、抽象的经济学概念和理论，必须要具备从实际经验中得来的知识和对复杂的人际关系的近距离了解。这就是我所提倡的现场研究法，也是实验室研究必备的先决条件。只有行之有效的现场试验方法，才可能进一步进行可靠地逻辑推导和实验诊断。

　　我们所进行的第一个现场调查就遇到了之前假设所不能解释的范例，也就是“个人利益是推动工作效能的动力”这一假设。在20多年前，曾经有人要我在可能的情况下，去研究并找出费城附近一个纺织厂的棉纺织部门工人流动率过高的原因[① 关于这次调查更详细的报告见梅奥的《空想和工业疲劳》，《人事杂志》第3卷第8期。——译者注]①。而这个纺织厂其他部门的工人状况普遍是令人满意的；雇主们都很好相处并知情达理；从工作管理上来讲，工序组织有序，分配合理，人们都认为这个公司具有成功的管理模式。但就是这个工厂，总经理和人力资源经理对棉纺织部门的情况却感到十分困扰。别的部门年工人流动率一般的预估都是在5%~6%，但是棉纺部门的流动率竟然高达250%。换句话说，如果工厂要维持40个工作岗位，那么年招募人数就得达到100人。当工厂工期繁重的时候，这种人员匮乏的状况就更为突出了。

　　他们也曾针对这种情况专门聘请了效率提升方面的专业咨询公司，这些公司前后共针对这个问题制定了4个薪酬激励计划。但这些计划无一幸免，都失败了，不但工人流动率没有得到降低，生产效率也没能有所提高；最后工厂管理者没有办法，只好寻求大学的资源来谋求解决。虽然这一区域的其他纺织厂都已经承认了对棉纺部门工人效率的降低已经无能为力了，但这个工厂的总经理却拒不相信这一问题是无法挽回的。

　　第一次现场考察时，棉纺部门的工作情况看来跟本厂其他部门的情况大致相同。全厂已经实行了一段周六休息日的制度，一个星期工作5天，每天10个小时，共计50个小时。每天分两班，每班5个小时，在两班之间有45分钟吃饭时间。棉纺机的操作工人被称为接线工，他的职责就是在一条约30码长的狭长过道中来回巡视，过道两旁是正在纺纱的纱架。这些纺纱架前后活动把棉纱从梳刷机中拉出来，加以扭转，卷上绕在纺锤上的线团儿。这样的一部机器上大概有10~14个纱架，接线工必须要时刻注视纱线的状况，这些纱线经常断掉，一旦断开就要接上。这样的一条过道上通常容纳2~3名接线工，具体人数视纺织的类型而定。在旁观者看来，这项工作是单调乏味的，全部工作就是在过道里来回巡视，续接线头。工作中唯一的变化就是在更换纱管时机器短暂的停歇。

　　从这一阶段开始直到后来，我们都受益于宾州大学医学研究生院的神经精神病学教授鲁德路姆医生的帮助。他派了一名注册护士作为我们团队的成员，她使工厂中的小诊所与费城的综合性大医院之间建立了联系。严重的疾病转送到大医院去，割伤或刺破等小毛病则由她自己处理。对这一安排似乎不用多加解释，工人们对这名护士和去往大医院进行进一步的诊疗服务都很满意。这些服务也容易被大家所理解。从一开始，棉纺部的工人就占按时到工厂诊所去寻求护士服务的工人中的相当大的比例，他们在诊所和工作现场都能和我们团队的成员很自由地交流。当然大家都明白，我们不会将与他们沟通的任何内容泄露给其他的工厂成员。

　　当这些工人开始与我们交流后，我们发现情况已经与我们最初观察时所发现的截然不同了。我们发现几乎所有接线工都有不同类型的脚部疾病，而他们显然并不知道怎么去进行有效的治疗。其中，有很多人也对我们说，他们的臂、肩、腿部都有不同程度的神经炎的症状。除了这些器质性疾病外，更为严重的事实是：这些工人在工作时明显感觉到悲观沮丧。毫无例外地，这些工人都存在着这种情绪。而他们自身对于自己的工作也非常轻视，甚至比同厂其他部门对他们的评价更低。我们在观察中也发现这种工作让人感到十分孤独；虽然一条过道上有3个工人，但他们几乎整天都不交流。一个接线工在这边接线，另外一个可能在20码之外。而唯一停顿的换轴工序，间歇时间也很短，工人们很少有交流的机会。他们之中既有20多岁的年轻人，也有50多岁的中年人，但他们都说工作之后十分疲惫，根本不愿意参加晚上的娱乐活动。一个工人可能突然毫无理由地大发雷霆，然后拂袖而去，再也不回来工作了。

　　但是，整个棉纺部门却对工厂的总经理表示了很高的忠诚度。这位总经理曾是一名美国陆军的上校，在一战前和一战中为国服役。而工厂的很多工人曾经在法国的战场上就是他的部下，在战壕里直接接受他的指挥，他们对他的评价都很高；很多人退役之后就追随他来到这个工厂。也许是因为这个原因，他们的悲观并不表现为对“上校”或者“工厂”的愤怒。很多人的情绪似乎来自对自身的忧郁，这种情绪经过酝酿经常会毫无征兆地在一些直接管理者的身上爆发。

　　通过讨论，工厂管理层同意我们在休息时间来做实验——上、下午各2次、每次10分钟的休息。我们对休息时间的改革使得工作被划分为：工作2小时，休息10分钟；再工作1小时30分钟，休息10分钟；最后是工作1小时10分钟。这样改变以后，实际上在上、下午的不间断的工作时段都得到减少。同时，在休息时间内，工人可以躺下休息，我们教会他们最大限度地进行肌肉放松的方法。我们也鼓励他们小憩10分钟，显然大多数人能够做到。

　　我们一开只针对一部分接线员来进行试验，大约占全体员工的1/3。一开始的反馈就给我们很大的希望：工人们对这种改变很高兴并乐于接受；他们很快就掌握并采用了我们教给他们的休息方法。效果立竿见影，忧郁症状几乎完全不见了，工人也停止了流动，生产得到了继续，而士气也普遍得到了提高。而这种立竿见影的效果也不能单纯归功于消除了工人的体力疲劳，我们可以从没有采取这一试验的其他2/3的接线工也取得了同样的改进中得到印证。这些工人会在吃饭的时候同他们的工友来讨论这个试验，相信如果试验效果很好的话，他们的“上校”一定会将这种方法推广到他们身上。就在当年，也就是1923年10月，这一愿望达成了，由于管理层对于工人和工作状况的改进十分满意，他们决定将这一作息制度的改革扩大到整个纺纱部门。这也让我们能继续以前所不能开展的工作——计算休息时间对部门生产率的影响。

　　……

《去梯言系列·霍桑实验：为什么物质激励不总是有效的》 内容梗概 本书并非一本简单的学术论文集，而是一次深入的社会学与管理学交叉领域的探索。它以著名的“霍桑实验”为切入点，旨在揭示在人类行为的复杂动力学中，物质激励的局限性，并系统地阐述了那些常常被忽视，却对工作满意度、团队协作效率乃至企业整体绩效产生深远影响的非物质因素。本书不落俗套，拒绝将霍桑实验作为历史事件的简单回顾，而是将其视为理解现代组织行为的活教材，通过层层剥茧，深入剖析实验背后的心理机制、社会环境以及这些发现对于当下管理实践的启示。 本书首先会带领读者回到20世纪初，重温那个孕育了霍桑实验的时代背景。在工业化浪潮席卷全球，科学管理理论风靡的年代，人们普遍相信通过优化工作环境、简化操作流程和提供更优厚的物质报酬，就能最大化工人的生产效率。然而，在芝加哥郊外的霍桑工厂，一系列看似精心设计的实验，却打破了这种简单化的认知。本书将详尽地描述实验的各个阶段，从最初的照明实验，到继电器的装配试验室研究，再到访谈计划和银行 the wiring observation room，并逐一分析这些实验的设计、执行过程以及得出的令人意外的结果。 照明实验，作为整个研究的开端，最初是为了验证环境因素（光照强度）对生产效率的影响。然而，实验结果却显示，无论是增加还是减少光照，工人们的生产效率似乎都有所提升，这使得研究者们困惑不已。本书将深入分析这种“霍桑效应”的产生机制，解释为何仅仅是参与实验、受到关注本身，就足以改变被观察者的行为。这不仅仅是一个简单的心理学现象，更揭示了人在群体中的复杂反应模式。 继电器装配试验室的研究，则进一步将研究的焦点从纯粹的环境因素转移到了人际关系和群体动力学上。研究者发现，在相对封闭的小群体中，工人们之间形成了特殊的社会规范，例如“平均主义”和“告密惩罚”等。即使在物质激励（如计件工资）的引入下，工人们也倾向于压低自己的生产速度，以维持群体内的稳定和人际关系的和谐。本书将详细解析这些群体规范是如何形成、如何影响个人行为的，并强调了“归属感”和“被接纳感”在工作场所的重要性。 访谈计划是霍桑实验中一个至关重要的环节。通过对数千名工人的深入访谈，研究者们获得了大量关于工人情感、态度、人际关系以及对工作环境看法的第一手资料。本书将重点探讨这些访谈所揭示的，工人们在工作中不仅仅是追求经济利益，更重视尊重、理解、公平对待以及参与感。访谈不仅帮助研究者理解了生产效率背后的非物质因素，也为日后的员工沟通和管理方式提供了重要的参考。 最后，银行 the wiring observation room 的研究，将研究的范围进一步缩小，集中于一个特定的小群体。在这里，研究者们观察到，群体内部的社会结构、非正式的领导者以及成员之间的情感联系，对生产效率有着直接的影响。本书将深入分析这个观察室中的群体动态，揭示非正式组织的力量，以及管理者如何通过理解和引导这些非正式力量来提升团队绩效。 在详细梳理了霍桑实验的历程和发现之后，本书将笔锋一转，进入对这些发现的深刻解读和理论升华。它将批判性地审视传统的“经济人”假设，指出这种将人简单视为理性、追求经济利益最大化的模型，在解释现实组织行为时存在严重的不足。取而代之的，本书将有力地论证“社会人”理论的合理性，强调情感、社会联系、群体认同以及归属感等非物质因素，在激励个体和群体行为方面的强大作用。 本书并非停留在对霍桑实验结果的理论阐述，而是将其研究成果与当代管理实践紧密结合。它将提供一系列具体的、可操作的建议，指导管理者如何超越简单的物质激励，构建更加人性化、更具激励性的工作环境。这包括但不限于： 建立积极的人际关系： 如何通过有效的沟通、团队建设活动以及领导者的同理心，营造开放、信任、支持性的团队氛围。 提升员工的归属感和参与感： 如何让员工感受到自己是组织不可或缺的一部分，鼓励他们参与决策，分享他们的想法和建议，让他们拥有更大的自主权和责任感。 重视非物质的认可和激励： 除了物质奖励，如何通过公开表扬、提供发展机会、赋予挑战性任务等方式，肯定员工的贡献，激发他们的内在动力。 理解并引导群体动力： 如何识别和理解团队内部的非正式规范和领导者，并将其引导至积极的方向，促进团队的整体发展。 重视沟通和反馈： 如何建立畅通的沟通渠道，及时收集员工的意见和反馈，并对这些反馈做出积极的回应，让员工感受到被倾听和被重视。 本书还将深入探讨物质激励的“双刃剑”效应。在某些情况下，过度依赖物质激励，反而可能导致“短视行为”，扼杀员工的创造力和内在驱动力，甚至引发不公平感和竞争。它会分析在什么情况下物质激励是有效的，以及如何将物质激励与其他非物质激励方式有机结合，形成 synergistic effect。 在论述的最后，本书将视角拓展到更广阔的社会和文化背景下，探讨不同文化、不同行业以及不同组织结构对激励机制的影响。它将强调，理解和应用霍桑实验的洞见，需要结合具体的组织情境和员工个体差异，进行灵活的调整和创新。 总之，《去梯言系列·霍桑实验：为什么物质激励不总是有效的》是一本深刻而富有洞察力的著作，它不仅是对经典管理学理论的重新审视，更是对如何在现代组织中激发员工潜能、构建高效团队提供了宝贵指导。它将帮助读者理解，真正有效的管理，并非仅仅是精打细算的成本控制和物质的简单堆砌，而是对人性的深刻洞察，以及对非物质因素的巧妙运用。这是一次关于“人”的管理的深度对话，也是一场关于组织效能的智慧启迪。

评分☆☆☆☆☆

《去梯言系列·霍桑实验：为什么物质激励不总是有效的》这个书名，简直就像是为我量身定做的。作为一名长期在职场摸爬滚打的普通人，我深切体会到，钱确实很重要，但有时候，即使给再多的钱，也未必能买来真正的动力和热情。这本书的出现，仿佛是一盏明灯，照亮了我心中一直以来的困惑。 我特别想知道，作者会如何从霍桑实验出发，引申出现代社会中各种企业和组织在实践激励机制时遇到的瓶颈。是不是很多时候，我们过于依赖“胡萝卜加大棒”的模式，而忽略了人作为个体的情感需求和社会属性？书名中的“为什么不总是有效”，这一点非常关键。我期待书中能够深入分析那些失败的案例，找出物质激励失效的根本原因。是沟通不足？是目标设定不当？还是企业文化本身存在问题？我希望这本书能提供一套更系统、更全面的思考框架，帮助我们理解，在复杂的社会环境中，激励是一个多维度、多层次的议题，而不仅仅是财务问题。

评分☆☆☆☆☆

读到《去梯言系列·霍桑实验：为什么物质激励不总是有效的》这个书名，脑海里立刻涌现出无数的疑问和思考。我总觉得，人在工作中，除了工资、奖金这些看得见的“硬通货”，还有很多看不见的“软实力”在起作用。这本书正好切中了这一点，它用“霍桑实验”这个已经耳熟能详的学术背景作为切入点，但更重要的是，它要探讨的是“为什么物质激励不总是有效的”。这意味着，它不会停留在对实验本身的简单复述，而是会进行更深层次的理论延展和现实应用解读。 我非常好奇作者会如何拆解“物质激励”这个概念。是不是说，当基本需求满足后，再多的物质刺激就如同“边际效用递减”一样，其效果大打折扣？又或者，是否存在某种“甜蜜点”，一旦超过这个点，物质激励反而会带来负面效应，比如引发攀比、降低合作意愿？书名中的“去梯言”系列，也暗示着一种打破陈规、深入本质的探索精神。我期待这本书能够提供一些切实可行的、非物质层面的激励策略，让我们在管理和工作中，能够找到更可持续、更人性化的发展路径。

评分☆☆☆☆☆

单看《去梯言系列·霍桑实验：为什么物质激励不总是有效的》这个书名，就足以激发我极大的兴趣。我一直觉得，人之所以工作，不仅仅是为了生计，更是一种价值的实现，一种与社会连接的方式。而“物质激励”这个词，听起来总是那么冰冷，仿佛把人简化成了一个只认钱的机器。这本书，恰恰是在挑战这个普遍的认知。 我迫切想知道，作者将如何通过霍桑实验这个经典案例，来证明“物质激励并非万能”这一论点。霍桑实验本身就揭示了非物质因素（如人际关系、归属感、受到关注等）对工作效率的巨大影响。而这本书，很有可能是在这个基础上，进行更深入的挖掘和更广泛的应用。我期待书中能够提供一些具体的、可操作的建议，指导我们如何在实践中，更好地平衡物质与非物质的激励方式，从而真正激发员工的内在潜能。这本书，或许能为我提供一条不同寻常的思考路径，让我不再仅仅局限于“如何给钱”，而是去思考“如何让人心甘情愿地投入”。

评分☆☆☆☆☆

《去梯言系列·霍桑实验：为什么物质激励不总是有效的》这个书名，就像一颗投入平静湖面的石子，激起了我内心深处许多关于工作、关于人性的涟漪。我一直隐约觉得，单纯依靠金钱驱动，似乎总少了些什么，甚至可能适得其反。这本书的出现，让我看到了一个深入探讨这个问题的可能。 我非常期待书中能够超越霍桑实验本身，将其中的启示延伸到当代的商业和组织管理中。是否有些企业，因为过分强调物质激励，反而导致了团队协作的瓦解，或者消磨了员工的创造力？作者会如何剖析这些“为什么”？是激励的额度不够，还是激励的方式不对，亦或是根本上就没有触及到员工真正的需求？我希望这本书能够提供一些令人耳目一新的洞见，不仅仅是理论层面的分析，更能给我一些在实际工作中能够借鉴的思路和方法。毕竟，理解“为什么不总是有效”，比简单地知道“怎么激励”来得更为重要，也更有助于找到长远的解决方案。

评分☆☆☆☆☆

这本《去梯言系列·霍桑实验：为什么物质激励不总是有效的》真是让人眼前一亮，虽然我还没能一窥其全貌，但从书名和出版社的介绍来看，它触及了一个非常现实且耐人寻味的问题。如今社会，大家都在谈论如何提高工作效率，如何让员工更有积极性，而物质激励似乎是屡试不爽的“万能药”。然而，这本书直指其核心，提出“为什么物质激励不总是有效的”，这一下子就抓住了我的好奇心。我相信，它不仅仅是在复述霍桑实验的那些经典案例，更重要的是，它会深入剖析其背后的心理学、社会学乃至于人类行为学的逻辑。 我尤其期待书中能够呈现一些具体的、可能颠覆我们传统认知的案例分析。比如，在某些情境下，过于侧重物质回报是否反而会扼杀员工的内在驱动力？会不会因为过度关注“钱”，而忽略了其他更深层次的需求，例如被尊重、归属感、自我实现等？作者是否会通过一些生动的故事，展示那些尽管物质回报不高，但员工依然充满热情、工作得心应手的团队？或者反过来，那些物质条件优渥，但士气低落、效率堪忧的组织又是如何形成的？我相信，这本书会提供一个更全面、更 nuanced 的视角，帮助我们重新审视“激励”这个概念，不再将其简单地等同于金钱的堆砌。

评分☆☆☆☆☆

物流很快 书会好好看 多读书

评分☆☆☆☆☆

永恒的经典，源头阅读的乐趣

评分☆☆☆☆☆

书里面的内容讲得很现实化，挺激励人的。

评分☆☆☆☆☆

物流很快 书会好好看 多读书

评分☆☆☆☆☆

还可以，马上拜读。。。

评分☆☆☆☆☆

好书，作为现代社科的一本重要著作，揭示了激励与物质的关系

评分☆☆☆☆☆

好书，作为现代社科的一本重要著作，揭示了激励与物质的关系

评分☆☆☆☆☆

大学时，老师就一直在讲霍桑实验，但是没有这本自己看的透彻，心理学管理学最伟大实验，很经典

评分☆☆☆☆☆

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