與大師對話：變革力 [A Leader to Leader Guide: On Leading Change] pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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彼得．杜拉克（Peter Drucker） 等 著，鄒雲華 译

图书标签:

• 领导力
• 变革管理
• 组织发展
• 沟通技巧
• 战略规划
• 个人成长
• 商业管理
• 领导力发展
• 变革力
• 大师访谈

出版社： 寶鼎出版社

ISBN：9789862480205

版次：1

商品编码：16000402

包装：平裝

丛书名： 方向

外文名称：A Leader to Leader Guide: On Leading Change

开本：25開

出版时间：2009-10-29

页数：240

正文语种：繁體中文

商品尺寸：15*21cm

内容简介

優秀組織文化中，不可或缺的要素
杜拉克在《巨變時代的管理》（Managing in a Time of Great Change）一書中擲地有聲地陳述：「為了達到高標準的表現，員工必須深信組織的一切作為，歸根結柢是要對人們仰賴的社群和社會做出貢獻。」
《變革力》探討轉型對組織的意義、帶領組織跨越轉型時將面臨的各種風險與挑戰，並提出具體的因應之道。除豐富深入的見解外，也提供
領導者在面對變革時應有的態度與功課、維持成長及領導轉型的關鍵策略，鼓勵組織質疑、創新、試驗，開放心胸接受非預期狀況，擁抱多元思考、樂觀進取。
藉由內省和包容的過程，組織確立了價值觀並重新檢視其使命，便能以高標準服務顧客及社群，即使在不可預知的未來，目標仍明確可行且意義非凡。這種勇於改變及服務他人的能力，，正是生氣勃勃的優秀組織文化中，不可或缺的要素。

作者简介

彼得?杜拉克
作家、管理顧問與大學教授，一九O九年十一月出生於奧地利維也納。一九三九年出版第一本書《經濟人的末日》(The End of Economic Man)，一九五O年於美國紐約大學商學院(New York University’s Graduate Business School)擔任管理學教授。從一九七一年起以社會科學暨管理學教授身分任教於加州克萊蒙研究學院(Claremont Graduate School)；該校於一九八七年將其管理學院以杜拉克之名命名。杜拉克身兼領導人對話學院(Leader to Leader Institute)的榮譽董事長。杜拉克著作等身，共計三十餘本，其中十五本論及管理，包括代表作《彼得?杜拉克的管理聖經》(The Practice of Management)、《有效的管理者》(The Effective Executive)及《企業的概念》(Concept of the Corporation)；十六本涵蓋社會、經濟和政治議題，包括《工業人的未來》(The Future of Industrial Man)、《經濟人的末日》、《全新的社會》(The New Society)、《運作健全的社會》(A Functioning Society)、《不連續的時代》及《生態願景》(The Ecological Vision)等；此外還著有二本小說及一本自傳體散文選集：《旁觀者》(Adventures of a Bystander)。因成就斐然，杜拉克於二OO二年獲布希(Bush)總統頒贈「總統自由獎章」(Presidential Medal of Freedom)。一系列記錄他生活與工作的影片於二OO二年十一月二十四日至二OO三年元月三日在CNBC財經電視台播出十次之多。他於二OO五年十一月十一日辭世，享年九十五歲。鄒雲華
靜宜大學外國文學系畢業，美國加州州立大學溪口分校（CSUC）傳播學碩士。育有一子，目前定居美國科羅拉多州。曾任探索頻道（Discovery）、卡通頻道（Cartoon Network）、AXN等電視頻道翻譯。

目录

總序 管理理論的「典範轉移」和大師杜拉克／許士軍
導讀 制事必先明變，知變方能處常／毛治國
一、組織文化轉型的關鍵－－法蘭西斯?賀賽蘋
二、變革領導者的策略－－彼得?杜拉克與彼得?聖吉的對話
三、變革領導者的功課－－彼得?聖吉
四、領導轉型：變革的新典範－－威廉?布里吉斯、蘇珊?米契爾
五、歷久彌新的變革技能－－羅莎貝絲?摩斯?康特
六、零點區塊管理－－安德魯?葛洛夫
七、承諾管理－－唐納?薩爾
八、整合型領導力的時代－－珍?李普曼布魯門
九、持續成長：領導者的要務—專訪威廉?史蒂爾二世
十、重塑「管理能力發展」－－馬克?馬列茲、瓊?卡然巴哈
十一、新說服年代－－傑伊?康格
十二、降低替換的風險－－瑞姆?夏藍

精彩书摘

二、變革領導者的策略
一九九九年年底，彼得?杜拉克和彼得?聖吉共同探討領導和變革所面臨的挑戰。這兩位大師的對話觸及許多相關議題，包括變革步調及領導階層如何因應接踵而至的變革；他們也論及可以向非營利組織學習的經驗。以下是他們對話的重點摘錄。
彼得?杜拉克（Peter F. Drucker）與彼得?聖吉（Peter M. Senge）的對話
作者簡介
彼得?杜拉克擔任教師、作家和資深管理顧問已有五十多年經驗。出版三十一本著作，其中包括《二十一世紀的管理挑戰》（Management Challenges for the 21st Century），身兼杜拉克基金會榮譽董事長，以及加州克萊蒙研究大學（Claremont Graduate University）社會科學研究所克拉克講座教授（Clarke Professor）。
彼得?聖吉為麻省理工學院（MIT, Massachusetts Institute of Technology）資深講師，並擔任組織學習協會（Society of Organizational Learning）主席，該協會為工商企業、研究人員，以及諮詢顧問所組成的全球性組織，致力於個人和組織的發展。著有《第五項修練》（The Fifth Discipline），並合著《第五項修練II：實踐篇》（The Fifth Discipline Fieldbook）及《第五項修練III：變革之舞》（The Dance of Change）。
面對即將來臨的改變，領導者該如何為自己和組織做好準備？無論對企業或社會機構而言，成功無疑是變革的首要目的。在一九九九年年底一場萬眾矚目的會議上，兩位當代偉大思想家：彼得?杜拉克和彼得?聖吉，一同探討領導與變革所面臨的挑戰。在三個小時的對話中，他們論及許多議題：
?計畫性棄守（planned abandonment）的準則
?必須聚焦於機會而非問題
?變革期間保留價值觀和信任感的重要性
?企業如何師法非營利組織，以吸引、激勵知識工作者
未來的變革步調是否會加快？
彼得?聖吉（以下簡稱﹁聖﹂）：很難想像未來十或二十年的變化會少於過去十或二十年。關於這個問題，我在這裡提供一個有趣的方向：試想在十或二十年前，我們曾對現今的情況做過哪些臆測。這種思考最受用的地方不在預言特性，而在試著了解推動變革的力量。未來學家很喜歡預測我們將工作多少小時、通勤多遠距離之類的事，但這些都只是推論、趨勢。時至今日，最困難的莫過於思考出突破這些趨勢之道。
彼得?杜拉克（以下簡稱﹁杜﹂）：大部分人都認為過去幾年是改變最劇烈的時期，那是因為過去三十年間變革持續不斷。我們現在正處於變革轉向的時刻。西方世界在過去五百年間，經歷兩次重大變革，一次肇始於活版印刷術的發明，另一次則是蒸汽引擎時代。每過四十或五十年便會發生全面性變革，而今天我們正處在那個時間點。這代表每個組織都勢必會引發變革。你無法掌控變化，唯一能做的是走在它之前，為變革催生。
舉個例子，人們常說資訊革命（information revolution）才剛開始產生重大衝擊，卻無人預測出資訊時代中促成變革的最大力量是電子商務（e-commerce）；而電子商務能成就跨國經營的說法，今日看來已是陳腔爛調。此時我們可以說，接下來的新興產業將有百分之九十的可能性與資訊科技無關。在此我做個大膽的預測，未來三十年內，最重要的新產業將是養殖漁業，我們將從海洋資源的捕捉者和採集者轉變為養殖者。還有一些正在發展中的產業，也和資訊科技毫不相干，卻都與人們新的思維模式息息相關。
未來，所有已開發和開發中國家主導生產的唯一因素，極有可能是人口的變化。只有接受移民的英語系國家，出生率還能勉強維持人口數量。在義大利，出生率已降到人口替換率的三分之一，日本則是一半。除此之外，英語系國家的青少年消費市場已走到窮途末路。過去四十年來，盛極一時的流行文化是為數眾多的青少年族群創造出來的。一直以來，決定文化基調的始終是人數最多、成長最迅速的族群。一九五○年開始，已開發國家中的這類族群是介於十五至三十歲，或十二至二十五歲的人口。但即使在今日的美國，成長最迅速的年齡層卻是五十五歲以上的人。沒有人能確切知道新的思維模式為何，因為我們從來沒有經歷過這種人口結構上的變化。

前言/序言

《领导力蜕变：重塑组织未来的实战指南》 导论：在不确定性中锚定方向 我们正身处一个前所未有的变革时代，技术迭代的速度、市场动态的复杂性以及全球化的深度相互交织，共同构筑了一个充满变数与挑战的商业环境。传统的管理模式和僵化的组织结构正在迅速失去效力。在这个“VUCA”（易变、不确定、复杂、模糊）的世界里，组织能否生存和繁荣，不再仅仅取决于其产品或服务的质量，而更依赖于其领导者驾驭变革、激发潜能的能力。 本书并非追溯历史或罗列理论，而是立足于当下，聚焦于领导者在面对结构性、文化性及技术性变革时所必须掌握的思维模式、工具箱以及人际互动艺术。它旨在为那些肩负重任、渴望将组织引向可持续发展道路的现任及未来领导者，提供一套切实可行、可操作性强的行动框架。 第一部分：变革心智——领导者的心态重塑 变革的首要战场，永远在领导者自身的思维内部。如果领导者对变革的本质理解仍停留在“修补”和“优化”的层面，那么任何宏大的战略规划都将沦为空谈。 1. 从控制者到赋能者：信任的基石 现代组织不再是精密的机器，而是复杂的生态系统。领导力的核心正从自上而下的严格控制，转向基于信任的赋能。本章深入探讨了如何有意识地放弃对微观细节的控制欲，转而建立起清晰的愿景、明确的边界和强大的问责机制。我们分析了构建“心理安全感”的关键步骤，这种安全感是员工敢于尝试、敢于暴露错误、从而加速学习和创新的温床。我们将介绍几种实用的工具，帮助领导者设计授权结构，确保授权既能激发自主性，又不偏离战略航向。 2. 拥抱模糊性与复杂性 成功的变革者必须学会与“灰色地带”共处。本部分剖析了如何培养对复杂系统的直觉判断力，而不是一味寻求简单的线性解决方案。我们将探讨“反脆弱性”（Antifragility）的概念如何应用于领导力实践，即如何设计组织结构和流程，使其在受到冲击时不仅能恢复原状，反而能变得更强韧。这要求领导者具备高阶的系统思考能力，能够识别不同变量之间的非线性关系。 3. 远见与紧迫感的平衡艺术 一个伟大的愿景是变革的指南针，但缺乏紧迫感，愿景就只能停留在纸面上。本章细致考察了如何从战略层面持续传递“为什么必须改变”的清晰信号，同时避免因过度渲染危机而引发的组织瘫痪。我们将提供框架，用于定期检验组织对变革的认知和投入度，确保短期战术的执行与长期战略目标保持一致的“时间轴对齐”。 第二部分：变革架构——构建适应性组织 变革不仅仅是战略层面的决策，它需要组织在结构、流程和文化上进行深层次的调整。本部分提供了构建一个能够自我适应、持续进化的组织的蓝图。 1. 流程的解构与重组：跨越职能孤岛 在许多组织中，真正的瓶颈并非能力不足，而是僵化的跨部门流程。本章侧重于如何采用价值流图（Value Stream Mapping）等工具，识别那些扼杀速度和创新的隐形流程障碍。我们将详细阐述如何建立“任务驱动型”的临时团队，打破传统的职能壁垒，确保资源能够快速、灵活地流向最需要的地方。这要求领导者重新思考KPI的设定，将衡量效率的指标转向衡量价值交付的速度。 2. 组织设计的弹性化 未来的组织结构必须是模块化且可伸缩的。我们研究了如何在保持核心稳定性的前提下，在边缘地带孵化创新单元。这包括探索“双速组织”（Ambidextrous Organization）的实施细节——如何既能高效地运营现有业务（Exploitation），又能积极探索未来机会（Exploration）。领导者需要掌握的技能是，如何在不引发内部冲突的情况下，为这两个系统分配资源和文化支持。 3. 数据驱动的决策与敏捷治理 变革要求决策速度加快，但这绝不能以牺牲质量为代价。本部分着重于如何建立一个既快速又负责任的治理框架。我们将介绍“最小可行决策”（Minimum Viable Decision, MVD）的概念，鼓励领导者在信息不完全的情况下做出“足够好”的决定，并通过快速反馈循环来修正方向。同时，探讨了如何利用数据指标（而非主观臆断）来衡量变革的进展，并据此进行资源的动态再分配。 第三部分：变革引擎——激发和引导集体智慧 最强大的变革力量来自于每一个员工的参与和投入。领导者的工作是点燃这股引擎，并确保其朝着正确的方向平稳运行。 1. 有效沟通的深度与广度 变革沟通远不止于信息发布。本章强调了叙事的力量。领导者必须成为卓越的“故事讲述者”，将冰冷的战略转化为引人入胜、具有情感共鸣的组织故事。我们将深入剖析如何根据受众的不同层级（高管层、中层管理者、一线员工），定制信息的内容、格式和频率，确保信息传递的透明度和一致性，以消除谣言和不安全感。 2. 中层管理者的转型与赋能 中层管理者是变革的“夹心层”，他们既要接收高层的指令，又要安抚基层的焦虑。本书特别关注如何将中层管理者从“信息传达者”转变为“变革代理人”。这需要进行针对性的能力投资，教授他们如何辅导团队进行变革学习，如何处理抵触情绪，以及如何在压力下保持自身的韧性。 3. 抵触管理的艺术：从对抗到合作 抵触并非总是负面信号，它往往是未被听到的担忧和未被满足的需求的体现。本部分摒弃了将抵触视为敌人进行镇压的过时观点，转而提供了一套系统化的“抵触倾听”方法论。我们探讨了如何通过结构化的对话，将潜在的反对者转化为变革的建设性批评者，从而发掘出隐藏在抵触背后的关键风险点。 结论：持续演进的领导力旅程 变革不是一个终点，而是一种持续的状态。本书的最终目标是帮助领导者建立起一种“学习型组织”的文化，在这种文化中，每一次变革的完成都意味着下一次进化的开始。真正的领导力，在于培养出无需依赖单一英雄人物也能自我驱动、自我修复的组织。这本书提供的是一套工具箱和一套思维框架，指引您在充满不确定性的未来中，坚定地引领您的团队走向卓越。

评分☆☆☆☆☆

这本书的结构设计，体现了一种对读者时间投入的高度尊重。它没有冗长的前言和重复的论点，每一章节都仿佛是一次精心策划的“会晤”，信息密度极高，但阅读体验却丝毫不觉疲惫。我特别喜欢作者在处理“冲突管理”那一块时的细腻笔触。它没有将冲突视为必须被消除的负面因素，而是将其重新定义为“未被充分表达的需求”的信号。这种视角的转变，立即改变了我们在面对反对意见时的姿态，从防御转为探索。此外，书中对于“变革的周期性”的论述非常深刻，它告诫我们变革不是一个终点，而是一种持续存在的状态，领导者需要学会在“稳定”与“动态”之间找到一个可持续的张力点。这本书的整体调性是鼓励行动但拒绝鲁莽的，它要求领导者在每一次决策前，都进行更深层次的自我审视和情景评估。总而言之，它提供了一种从根本上重塑我们看待领导责任和组织演变的方式，是那种值得多次翻阅、每次都能带来新感悟的经典之作。

评分☆☆☆☆☆

这本书的价值在于，它提供了一个强大的心智模型，用以理解组织变革的内在驱动力，而非仅仅停留在表面的工具箱层面。我过去读过不少关于变革管理的书籍，但很多都侧重于如何使用甘特图或者流程再造的方法论，这使得变革过程显得冰冷且机械。然而，这本书的视角明显更具哲学深度。它花了大量篇幅去探讨领导者自身的“心境”——如何管理自己的焦虑，如何保持决策的清晰度在混乱中。这种对内在状态的关注，在强调执行力的当代商业环境中，显得尤为珍贵。阅读过程中，我经常停下来反思自己过去在处理团队冲突或阻力时的反应模式，书中提供了一种更为成熟、更具前瞻性的处理框架。它不鼓励“一刀切”的解决方案，而是强调情境化分析的重要性，即便是相似的变革挑战，在不同的组织文化和历史背景下，也需要量身定制的策略。这种细致入微的分析，让这本书的建议具有极高的迁移性和适应性，让读者感觉自己掌握的不仅仅是一套固定的流程，而是一种动态的、适应性强的领导智慧。

评分☆☆☆☆☆

从文字的质感来看，这本书展现出一种罕见的深邃感和穿透力，读起来完全没有那种流水账式的平铺直叙。它更像是一场思想的“慢炖”，各种观点和洞察在字里行间缓缓渗出，需要读者停下来反复咀嚼。那些关于“愿景沟通”的论述，尤其值得称道。作者似乎洞察到了许多领导者在描绘未来时，往往会不自觉地陷入自我满足的陷阱，而真正的变革沟通，是关于“连接”而非“说服”。书中提出的那些沟通模型，虽然不涉及复杂的图表，但其内在的逻辑结构却异常严谨，仿佛每一句话都经过了无数次实践的检验才得以留下。我个人最受启发的是关于“组织韧性”的章节，它超越了传统的风险管理范畴，探讨了在长期、持续的变革压力下，一个组织如何保持其核心价值不被侵蚀，如何让“学习”成为一种本能反应而非被动任务。这本书的语言风格是成熟且充满人文关怀的，它提醒我们，领导力归根结底是一门关于人的艺术，技术和战略只是工具，而共鸣才是驱动变革的真正燃料。

评分☆☆☆☆☆

这本书的叙事节奏把握得相当精妙，它不像某些管理书籍那样，上来就用宏大的愿景压倒你，而是采取了一种螺旋上升的结构。开篇的时候，那种感觉是沉稳而有力的，它首先奠定了变革的必要性基础，但基调是克制而非煽动的。随着阅读的深入，你能够清晰地感受到作者如何一步步解构“领导力”这个宽泛的概念，将其细化为一系列可操作、可观察的行为模式。我特别欣赏它对于“赋能”这一概念的阐释，它不是简单地将权力下放，而是强调如何在关键节点上，通过精准的提问和有针对性的支持，激发团队成员的内在驱动力。那些案例分析部分，虽然没有详细展开每一个细节的背景数据，但其对情境的捕捉能力极强，让你能迅速代入角色，体会到决策者在两难境地中的挣扎与权衡。更重要的是，书中对“失败”的态度极其坦诚，它没有把领导者的形象塑造成无所不能的英雄，而是展示了他们如何从挫折中学习、如何修正航向。这种真实感，极大地增强了这本书的可信度和实用价值，让读者在面对自身困境时，不至于感到孤立无援。

评分☆☆☆☆☆

这本书的切入点非常独特，它没有落入传统管理学中那种高高在上的理论灌输模式，而是采用了“对谈”的形式，这一点是让我眼前一亮的。阅读的过程中，我感觉自己就像是坐在一个经验丰富、阅历深厚的前辈旁边，听他娓娓道来，而不是被动地接收一堆晦涩难懂的专业术语。这种对话的语境，使得那些原本可能让人望而生畏的组织变革原理，变得异常地清晰和贴近实际。书中对于“变革”的理解，也远超出了简单的流程优化或技术引入，它更深入地探讨了人性的复杂面——抵触情绪的根源、信任的建立过程，以及如何在不确定性中保持团队的凝聚力。尤其让我印象深刻的是，作者似乎非常擅长捕捉那些在实际操作中常常被忽略的“灰色地带”。比如，在推行一项重大变革时，如何平衡效率与人情味，如何在坚守原则的同时给予员工足够的心理缓冲期。每一次对话都像是一次深入的剖析，将变革的复杂性摊开来，然后用一种近乎禅意的智慧去引导读者思考下一步该如何走。这不仅仅是一本指导书，更像是一面镜子，映照出我们在领导力实践中的盲区和潜力。