战略节奏 清华大学朱恒源教授、杨斌教授新力作 市场营销战略营销管理书籍共享战略蓝军战略 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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朱恒源，杨斌等 著

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出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111595977

商品编码：27102031519

开本：16

页数：264

基本信息

商品名称：战略节奏
作者：朱恒源 杨斌等
市场价：69.00
ISBN号：9787111595977
版次：1-1
出版日期：2018-04
页数：223
字数：189
出版社：机械工业出版社

内容简介
未来的不确定性从来没有像现在这样，如挥之不去的梦魇一般，横亘在每一位意欲前行的企业家面前，无法忽视且长期相伴。
战略节奏理论，把产业发展纳入企业战略的视野，刻画了战略的时间属性，是战略理论在快速变化时代的发展。
《战略节奏》从主流用户特质、市场规模、成长速度、需求多样性4个维度综合考察，将市场发展分为4个不同的阶段：小众市场、大众市场、分众市场和杂合市场。不同的阶段，具有不同的需求结构、产业形态和竞争焦点。企业战略管理的核心是通过管理战略节奏获取与之相匹配的竞争优势。
通过对获得跨期成功的中国企业实践的总结提炼，《战略节奏》介绍了企业发展三种典型路径，农耕者、狩猎者和圈地者，他们有各自不同的调整战略节奏的方法。企业在成长过程中往往会根据自身情势和市场态势，选择不同的行为方式。
《战略节奏》后提出了一个全视阈考察产品市场、要素市场和股权市场的PRE-M模型。通过三个市场相结合，识别结构性机会，发现产业链结构洞，寻找估值洼地，帮助企业在动荡的商业世界里调整战略节奏，建立适时、适势、实时的竞争优势。
总之，企业要熬得住，认得出，抢得先，跟得上。在漫长的寒冬要熬得住；风起于青萍之末时要认得出；顺应趋势要抢得先；市场需求变化时要跟得上。
探测风口，选择行业。
识别趋势，构筑节点。
因需而变，提前布局。
活在当下，把握未来。

作者简介
朱恒源
博士，副教授。现任清华大学经济管理学院创新创业与战略系副主任、清华大学全球产业研究院副院长。Fulbright学者、Ronghong学者、Santander学者。
主要研究领域包括创新与创业、动态环境下的竞争战略。
杨斌
博士，教授。现任清华大学副校长、教务长。清华大学教育基金会理事长、全国工程专业学位研究生教育指导委员会副主任委员、全国工商管理专业学位研究生教育指导委员会秘书长。
主要研究领域包括战略管理（非市场策略）、组织行为与领导力、商业伦理、高等教育管理等。

精彩书评
很多人喜欢把战略和规划混为一谈，好像只要我们缜密思考、严谨分析并做好规划，事情就会往我们预想的方向发展。但在这个越来越复杂的市场中，并不是这样的。之前在上朱教授课的时候，我就对这些印象深刻，推荐这本书，帮你重新思考战略。
——李靖
百度副总裁
网络昵称“李叫兽”
“定战略”是企业生存发展的重要环节。《战略节奏》很好地对中国40年来成功企业的实践进行了总结和理论提升。企业如何建立与市场发展相协同的竞争优势，如何在动荡的商业世界中踏准战略节奏，将会是新时代每一个成功企业家的必修课。
——杨元庆
联想集团董事长兼CEO
S曲线在清华经管学院的学生中已经风靡了好几年，我对朱、杨二位教授理论的了解就是这样开始的。今天看到这本书，让我明白它风靡的原因。中国商业环境的特殊性、复杂性、多变性，几乎人人都在说，但是以理论为起点，以故事为载体把其中的规律讲明白，这本书做了开创性的工作；更可贵的是，这里不仅有对商业规律的解释，还有对策，那就是对战略节奏的把握。
——肖星
清华大学经济管理学院会计系主任
清华大学全球私募股权研究院副院长
在技术快速更替、顾客需求不断变化的时代，企业如何适应复杂多变的商业环境，既是实业界的挑战，也是学术界的机会。朱恒源和杨斌两位教授把“节奏”这个概念引入战略研究，提出企业要把握“战略节奏”。这个思路给人启迪、引人思考。本书值得一读。
——张燕
美国莱斯大学琼斯商学院Fayez Sarofim Vanguard Chair 讲席教授
战略管理协会理事
Strategic Management Journal副主编
相对其他成熟市场，中国商业市场变化更快、情况更为复杂，万众创新的同时，各类“黑天鹅”层出不穷。旧经验和旧知识面对新情况变得越来越捉襟见肘。《战略节奏》较为全面地分析了中国市场，并在动态条件下系统考察了企业的战略和竞争优势，为理解和把握风高浪急的中国商业世界提供了一个新鲜的视角。
——周园
BCG全球合伙人兼董事总经理
如何配置创新资源、如何管理创新过程、如何收获创新价值是管理者关心的问题。《战略节奏》给了我们一把开启希望之门的神奇钥匙。
——谢伟
清华大学经济管理学院创新创业与战略系主任
今天的企业生存在一个极度VUCA（动荡、不确定、复杂、模糊）的环境下。要取得长期持续的发展，企业必须掌握战略节奏——根据产品和市场变化和发展的要求，动态地调整自己行为、不断积累自身能力。《战略节奏》发展了企业在动态市场变化中把握未来的模型和步骤，为众多在当下环境中寻求持续成功的企业家和管理者，带来了有益的启发。
——廖建文
京东集团首席战略官
原长江商学院副院长
不论回顾总结我作为一个战略咨询顾问在IBM五年的项目经验，创业自如六年的战略得失，还是站在当下展望未来的核心自我提醒，“战略节奏”这四个字都直击我心。朱老师，杨老师在众多战略洞察的论著中，通过大量教学与产业实证研究创新性地提出了“战略节奏”的全新理论，“PRE-M”三角模型，对我启发良多。郑重推荐给每一位致力于在“紊态”而极速变化的商业环境中获得持续领先的创业者、企业家。
——熊林
自如 CEO
清华大学 MBA

目录
序　博采众长，自成一家
前言　在动荡的商业世界里把握未来 

看不懂的中国市场 / 002
市场发展的基本逻辑 / 005
新兴市场的后发优势 / 009 

战略纵深 / 012
始于山寨的学习路径 / 016
第二章　在市场发展中识别用户 / 023
创新者：发烧友 / 026
早期采用者：时尚派 / 029
早期多数：积极的实用者 / 032
晚期多数：挑剔客 / 034
落伍者：保守派 / 036
解析用户群体 / 038
第三章　跟踪产品市场成长 / 043
从用户分布看市场成长 / 046
从小众市场到杂合市场 / 049
用户和产品的双边演进 / 053
指数逻辑与线性逻辑 / 055
第四章　小众市场 / 061
锁定种子用户和早期用户 / 064
从“极客产品”到“时尚产品” / 068
留心慢一拍的产业链 / 071
警惕先驱变先烈 / 076
第五章　大众市场 / 082
开启广阔天地之门 / 084
产能制胜 / 088
营销与渠道：高效率，广覆盖 / 093
奔跑中的陷阱 / 097
第六章　分众市场 / 101
增速放缓背后的故事 / 104
科学细分与精准定位 / 108
高效开发与产业链演进 / 113
警惕过度细分与盲目对标 / 116
第七章　杂合市场 / 122
愈发挑剔的用户，愈发碎片的市场 / 125
平台型企业 / 129
双边S曲线 / 132
新周期，大变局 / 136
第八章　农耕者 / 142
认识农耕者 / 144
洞察行业与客户需求的变化 / 147
春不种，秋无收 / 152
循序渐进，常变常新 / 157
第九章　狩猎者 / 161
认识狩猎者 / 164
打造弓箭 / 169
逐水草，习涉猎 / 173
警惕“一招鲜”变“大路货” / 176
第十章　圈地者 / 181
认识圈地者 / 184
大而不倒的生命力 / 187
一心多用：同时驾驭不同的业务 / 191
三种类型转换 / 195
第十一章　重新思考战略 / 199
全球化下的新机会 / 201
南橘北枳：切勿忽略市场环境 / 205
从市场发展角度看多元化 / 209
PRE-M市场三角模型 / 215
PRE-M市场三角模型的企业实践 / 219
结　语　迥异的未来，从战略思考开始 / 223  

在动荡的商业世界里把握未来
动荡的商业世界捉摸不定
2013 年商业领域的年度热词之一，是李彦宏提出的“互联网思维”。随着雷军把它具体表述成“专注、口碑、快”七字诀，一下子商业界人人都在说互联网思维。秋天的时候，菜鸟网络首席战略官陈威如（当时还是中欧商学院的教授）来北大做一场报告，主要讲他的新书《平台战略》。讲座之后，主人路江涌教授做东，几个好友午餐间继续讨论。席间谈到了当时很风行的互联网思维中的“快速迭代”，大家感慨这个时代商业社会的变化一日千里。北大国发院的马浩教授提出了一个问题，这样的快速变化，会慢下来吗？如果不能，还要加速的话，我们的管理认知怎么才能跟得上？
不仅仅是学术界， 变化也是我们这个时代企业家焦虑的来源。对企业而言，变化意味着真金白银的投入可能打水漂，意味着自己苦心孤诣长期打拼所构筑的商业帝国有可能在一夜之间悄然垮塌。未来的不确定性从来没有像现在这样，如挥之不去的梦魇一般，横亘在每一位意欲前行的企业家面前，让他们无法忽视且长期相伴。
波士顿咨询公司近一项研究发现，美国的上市公司中，有高达1/3的公司在5年内会消失。成功的企业和失败的企业在过去50年的时间里，差距在不断加大。美国这样的成熟市场商业波动都如此剧烈，作为全球规模大、发展速度也快的新兴市场，中国改革开放40年来，商业世界的起伏更是风高浪急。从2002年开始，每年由中国企业联合会和中国企业家协会评选发布中国企业500强，到2016年，15年间，共有1579家企业曾经出现在这个名单上。绝大部分企业没能够长期保持竞争优势，无数企业快速成长的同时，无数企业也以同样快的速度衰落。不仅仅是那些名不见经传的小微企业，名列中国500强的大企业成长和衰落的速度之快也同样令人不安。有许多我们曾经熟悉的耀眼明星，终如流星般一闪而过，彻底从人们的视野中消失了。
这个趋势，似乎还没有停下来的迹象。巨变背后，是多股驱动力量裹挟着商业社会迈向动荡的紊态。
首先是全球化形成了一个巨量的生产和消费市场，导致商业决策所需要应对的边界急剧扩大。早期的手工业时代，商业原本局限于本地的生意，意大利鞋匠的业务范围不过是自己居住的小镇；中国清代的晋商兴起，不过是山西恶劣的自然条件和频发的自然灾害逼得当地人背井离乡，是饥民不得已的生存选择。20世纪50年代以来，工业化驱动了生产力的极大发展，发达国家的产出效率极大提升，迫切需要寻找新的市场，这驱动了商业的全球化。各个国家市场间的连接日益紧密，从关贸总协定到WTO，形成了一个全球尺度的巨大市场；随后在生产端，各大经济体之间的联系日益密切，形成了几乎广布全球的产业分工网络。半个多世纪以来全球化的成果，是几十亿人为几十亿人生产产品、提供服务，商业世界的历史上，从来没有这么多国家、这么庞大的人口同时参与竞争。在这期间，先有日本，后有以韩国为代表的“亚洲四小龙”通过几十年高速发展实现了产业升级，跻身发达经济体之列。与此同时，以中国为代表的发展中国家，也获得了长足的发展，成为全球化不可分割的组成部分。尤其是中国，不仅以巨大的体量、世所仅有的速度成长为“世界工厂”，同时也成为全球有潜力的新兴消费市场。
在全球化过程中，技术和知识传播越来越广泛，专业技能迅速普及，跨界成为常态，导致行业界限模糊。伴随全球化分工、后发国家的经济发展，技术和知识由先进国家流向后发国家。随着外商直接投资、开设工厂，训练有素的技术人员、现代化的设备以及先进的生产流程和管理模式随之被带到了发展中国家，大大促进了当地的经济增长，同时也促进了当地竞争力的提升。国际间知识转移规模的扩大，人才流动的加速，自然拓展了竞争规模，加快了产业发展的速度。近年来，新一代信息技术的发展，让知识的传播，速度越来越快，广度也越来越宽。在手工时代，想做一个木匠先得找一个师门投身为徒，学艺三年出师，也就是学个皮毛。在信息化时代，你需要的任何知识，都可以从互联网上获取。理论上，无论任何人，不管他过去的专业积累如何，都可以通过信息技术学习到另一个专业的知识。原来基于专门行业的知识，被迅速扩散到许多行业，专业的界限在模糊，跨界者越来越多。这使得产业发展在加速、边界在模糊，商业变化也越来越难以预料。
创新日益从封闭走向开放，新业务、新产品、新模式层出不穷。从20世纪90年代起，商业领域的创新范式由大企业主导的封闭式创新逐渐转向多主体协同的开放式创新。在过去，创新所需要的要素和资源大都集中在大企业，同时市场机制还没有那么发达，人才、技术等创新要素的市场化定价存在一些困难，因此创新主要在资源集中的大企业完成。随着全球化的进一步发展，一方面，企业能够在全球范围内寻找创新来源，试探优配置；另一方面，人才的流动、知识的扩散、技术的发展以及知识产权制度和市场机制的完善，形成了多主体参与的全球范围的开放式创新网络。在开放式创新的模式下，企业内部和外部相结合，创新的产出越来越频繁，创新的步伐也逐渐加快，新的产品、新的服务不断涌现，使得商业世界的变化更加多样、更加复杂。
所有的这一切，导致商业社会出现了范式转换。以互联网、移动互联网、大数据、人工智能和物联网这些信息技术为代表的新兴科技，已经蔚然发展为新一轮席卷全球的科技浪潮。这次科技的大发展与产业和商业的关联比以往任何时候都更加紧密，新技术广泛地应用到生产生活中，新科技深刻改变了商业和生产系统，也创造了很多新产业、新模式。产业发展速度加快了，产业的周期被大大“压扁”了，这已经不再是商业观察家的洞察，而成为商业界和学术界显而易见的共识了。这一轮科技浪潮和产业变革，虽然不同的经济体侧重不同，学术界在细节上尚有争论，但将其称为新一轮正在发生的产业革命，几乎没有什么异议了。这不仅仅是若干不同技术的发展和产业应用，也是产业系统性的变革，是整个产业模式和基础架构都在发生的剧烈变化，是范式转换的大变局。
在这一变局中，竞争态势瞬息万变，“可持续的竞争优势”越来越稀有。越来越多曾经建立竞争优势并获得成功的企业，在短短几年的时间里就因丧失竞争优势而失败，柯达的破产、诺基亚的衰落，只是沧海之一粟。它们的失败不是因为管理不善或资源不足，相反，按照过去的经验，它们的领导人做出了正确的决策并且管理有方。这一悖论的核心要义在于，企业家所熟悉的，过去技术、产品和产业周期漫长的“稳态”，变成了被很多人称作“不变的是变化”的“紊态”。
长期以来，商业管理的理论，都是在试图为企业的管理实践提供知识地图。在商业社会不断变化的时候，企业界会出现认知焦虑，这也是近年来社会上兴起的知识付费热潮背后的原因。可惜的是，理论是经验的总结和升华，现有的关于商业和管理的知识，是在过去产业变化比较慢的“稳态”时代里发展起来的；在过去，这些经典理论可以很好地解释商业现象，指导商业实践。但是，面对“紊态”的新形势，它们似乎变得像隔靴搔痒。企业家发现，商业世界里的实际情况开始不那么“契合”理论了，借由这些经典理论，开始无法解释现实状况，也无法为解决当前问题提供如过去那样有立竿见影般效果的帮助。
过去的经验难以依凭，过去的“地图”，也已经不能用来指导未来的“战争”了。
在“紊态”的商业世界里，找一个认知变化的“锚”
学者们很早就注意到了商业社会的快速变化对企业决策的影响。美国管理学会的前主席陈明哲先生是动态竞争理论的创始人，他一直就坚持竞争是动态的，从而整个商业运营必须因之而变。他的奠基性论文发表于1996年。我们看过这篇雄文初的手稿，日期为1990年1月，题目则稍显文艺，叫“在一个晴朗的日子里，你能看见对手”（On A Clear Day You Can See Competitors）。是的，在一个晴空万里的商业社会，我们可以看见竞争者，可以应对竞争。然而，当今的商业社会似乎一直阴霾密布，客户在变，竞争者在变，冷不丁还会有跨界者斜刺里冲出来，商业社会就像一团乱麻，纠缠不清。
可问题是，我们其实没有一个关于“紊态”商业环境下的商业分析的理论。2006年6月，著名战略学者杰伊·巴尼（Jay Barney）到访清华经管学院，我们聊到了企业战略理论的演进。早期的战略管理都基于相对稳定的产业结构和竞争环境，企业需要的是，根据市场环境和自己的目标制定详尽而条理清晰的发展战略。其中的集大成者是迈克尔·波特出版的《竞争战略》，书中提出的“五力模型”为著名。10年之后，巴尼自己开创了企业资源观理论，认为企业在市场上竞争，需要拥有有价值（valuable）的稀缺（rare）资源，这些资源既难以仿制（imperfectly imitable），又无法替代（non-substitutable），只有这样，企业才能在市场中保持可持续的竞争优势。我们讨论的共识是，无论是波特的五力模型，还是巴尼的VRIN框架，都产生于美国商业社会格局稳定的时代，对高度动态的商业社会的变化反应不够；其明显的缺陷，就是不能解释创业公司的成长：按照上述理论，2006年的京东在商业上就不应该有什么出路，更不会成为后来的电商巨头。我们请教巴尼如何分析动态环境下的商业竞争和企业发展，巴尼建议参考蒂斯（Teece）等学者提出的动态能力理论。这一理论主要说的是企业要在变化的商业社会保持竞争优势，应该有动态能力。这当然是一句正确的话，可关键在于，动态能力是什么、怎么建立，不解决这些具体问题，动态能力理论对企业决策者而言，在好的情况下，也不过近乎“正确的废话”而已。
制定长期目标，分析市场竞争对手，分配资源，建立可持续的竞争优势，一直以来都是经典战略理论研究的问题，也是这些理论和观念吸引企业家的地方。可惜的是，在“紊态”世界里，这个愿望越来越成为单方面的一厢情愿。现代商业社会的诡异性恰恰在于，在任何给定的时间，每一个企业都按照自己理解的商业社会图景在规划自己的未来，每个企业都在尝试在自己认为正确的方向上创新突破，我们看到的成功案例，是经过市场竞争选择的结果。市场上那些“成功者”的故事，是基于许多“失败者”的探索，经由竞争洗礼的后结果。市场上的竞争态势，可谓“一年三变”。在20世纪90年代，人们讨论市场格局时，还在用 “可持续竞争优势”，进入新世纪就变成了“暂时竞争优势”，到21世纪10年代又变成了“瞬时竞争优势”。企业家对那个千变万化的市场格局的了解，并不比40年前多多少。各家公司“三更灯火五更鸡”，力图练就一身应对快速变化的“文武艺”，“枕戈待旦”以备万变的市场。但市场和需求到底是怎么变化的呢？细究起来，未免“一头雾水”。
仅仅把眼光盯住眼前的竞争对手，在快速变化的世界里，企业家就会失去对未来变化的全局把握。重要的是探讨市场是如何变化的，而不是一味地强调企业如何“善变”，面对变化不断加快和竞争态势日益复杂的商业世界，让我们回到商业的本质，为急速变化的市场“紊态”湍流找一个认知的“锚”。
所谓商业，从本质上说，就是社会中的行为主体、组织或者个人，作为买卖双方，在自主决策、自由选择的条件下，对所交易的标的物，相互之间所达成的两和游戏。这里的交易物，可以是产品，也可以是服务，甚至可以是业务的方式。众多的买家和卖家在同一个交易空间里，就形成了市场。而产品或者服务，被创造出来，并且被交易的过程，就是市场发展的过程。因此，从用户的角度看，市场的发展，首先是产品或者服务在被创造出来以后，在一个社会中被用户广泛地采用，以商业的方式被社会接受的过程。这一过程不仅为终端用户创造了价值，同时，创新的创造者、生产者、传播者以及维护者，获得了足够的回报，并且还使得业务得以延续，公司可以持续经营。从这个意义上说，没有创新在社会中被广泛地采用，就不会产生商业价值。而这个价值，归根结底，是在用户那里产生的。任何伟大的技术或者产品，如果不能穿越应用的障碍，不能商业应用，它们不过是实验室的游戏，或是专利局中的文件，抑或是头脑中某个奇妙的想法，而不会在社会生产体系中形成创新的价值网络，也就不能在商业世界中产生真正变化的波澜。因此，新兴技术或创新在早期正是通过参与到价值网络中来寻求产业突破的。或是把自己“编织”到已有的价值网络中，或是围绕自己创建一个新的价值网络。这是市场形成的关键一环，创新的商业应用从这里起步，市场的竞争状态，也高度依赖这一过程，或急速或徐缓地渐次展开。
我们的路径，就是从需求端出发，解析市场中用户的构成及其需求的变化，如何影响竞争的演进，解读产业价值网络的变迁，探讨变化是如何发生的，将会怎样发生，并理解在这场变迁、变革、变化中，企业的沉浮和企业家的职业生命。我们对市场的理解不再止步于“不变的是变化”，“变化”也在变化，不同的时期，变化的维度不同，变化的幅度不同，变化的方向和速度也不同，而所有的这些变化，起源于市场中用户需求的变化。
毕竟，在商业社会里，没有需求，就不会有供给，因此，没有用户，也就没有市场。
从传统经典理论中汲取养分
2008年我们撰写了招商银行信用卡业务发展的案例。2009年春天，我们和马蔚华行长一起去哈佛商学院课堂讨论这个案例。在飞行途中，马行长和我们聊起了信用卡业务发展的一些花絮。信用卡是典型的舶来品，财务相对保守的中国人原本就不爱借钱。通过一张卡片就能跟银行借钱，在20世纪90年代的中国还少有人相信，因此开展信用卡业务困难重重。中国银行是个吃螃蟹的，但其信用卡业务的早期探索以失败告终。所以，当2000年招商银行决定针对个人发行信用卡时，行内外反对之声不少。在行程中，我们讨论，为什么中行都栽跟头了，招行还敢上。马蔚华用招行当时的广告语回答：“招商银行，因您而变。”这个“您”，是客户需求的变化。马蔚华认为，到20世纪90年代末期，客户需求变了，信用卡业务有了在中国生根的基础。
一个新的产品，即便如信用卡那样在别处经过市场验证，但要在另一个社会让用户接受，并终形成现实的市场需求，也并不容易。20世纪50年代发展的一项经典理论，就是从研究这个“不容易”发端的。
1954年，23岁的埃弗雷特;罗杰斯从朝鲜战场服役归来，到艾奥瓦州立大学读乡村社会学的研究生。随着20世纪30年代生物化学工业开始发展，美国出现了许多农业生产的技术，但令人纠结的是，美国的农场主们，对这些农业技术接受程度并不高。例如，1928年玉米杂交种子技术就推出了，但直到20世纪30年代中期，这一技术在农场主之间的推广都很不顺利。罗杰斯的父亲是艾奥瓦州卡罗县农村的能人，喜爱农机具，但却十分抵触在自己的农场运用化肥、育种技术。尽管他听说杂交种子抗旱高产，但无论玉米公司如何推销，他就是不用。直到1936年艾奥瓦州大旱，罗杰斯家的玉米几乎绝收，而邻居家种的杂交玉米收成比常年还有所提高，老罗杰斯终于被说服，第二年也开始种杂交玉米了。受儿时的这段经历启发，罗杰斯读研究生时加入了导师的研究团队，研究创新的农业技术和产品在美国的扩散过程。他发现创新产品的市场发展，并非一个纯粹经济上的理性决策那么简单，而是受许多主观因素和社会条件的影响，是一个对产品价值的认知在社会系统中传播、扩散的过程。由此发端，罗杰斯在1962年出版了《创新的扩散》这一社会学的经典名著，并成为这一领域的执牛耳者直至退休。
在罗杰斯和他的同事们在20世纪50年代的研究中，还有另一个重要的推论与本书高度相关，这就是产品市场的用户发展过程并不均衡。一个市场中的累计客户数量，按照时间的分布，不是直线上升，而是一个S形状的曲线发展过程，表现为初期增长缓慢，一旦越过某一个阈值，市场开始起飞，客户数量急剧增长，直到渗透率接近，增长速度会逐步减缓。市场发展的不同阶段，新增用户会有不同的经济和社会特征。随着他们的研究成果推广到农药、化肥等领域，创新扩散的研究成果成为业界的香饽饽，农机和农资公司，如杜邦、孟山都等公司都按照这个理论探索产品推广的新线索。

《战略节奏》：洞悉时代脉搏，驱动商业革新 在瞬息万变的商业浪潮中，企业若想乘风破浪，甚至引领潮头，就必须掌握一种超越传统管理理论的智慧——“战略节奏”。这不是一本教你如何制定静态计划的书，而是一部引导你如何捕捉、理解并有效利用宏观经济周期、行业演变、技术革新以及消费者行为变化的动态指南。清华大学两位资深学者朱恒源教授与杨斌教授，凭借深厚的学术积淀与丰富的实践洞察，联袂奉献的这部《战略蓝军》力作，旨在为中国乃至全球的企业家、管理者提供一套全新的战略思维框架，帮助他们在不确定性中找到确定性，在变革中抓住机遇，实现可持续的增长与领先。 本书的核心在于“节奏”二字。它强调，成功的战略并非一成不变的蓝图，而是与外部环境的脉搏同频共振的动态过程。朱恒源教授与杨斌教授深刻指出，当下商业环境的复杂性与联动性已远超以往，单一维度或静态的视角已无法应对挑战。企业需要具备一种“战略感知能力”，如同乐队指挥一般，敏锐地捕捉乐章的变化，调整演奏的力度、速度与和声，才能奏响和谐优美的旋律。这种“战略节奏”体现在企业战略的各个层面：从宏观的产业布局，到中观的市场定位，再到微观的营销执行，无不要求与时俱进，因势而变。 一、 洞察宏观之“势”，把握时代脉搏 《战略节奏》首先带领读者深入剖析宏观经济周期的内在逻辑及其对企业战略的影响。不同于教科书式的宏观经济理论，本书将宏观环境的变化具象化，通过大量的案例分析，揭示不同经济周期（如扩张期、衰退期、复苏期）下，消费者需求、投资意愿、政策导向等要素如何微妙而深刻地影响着市场格局。例如，在经济下行期，企业应如何调整其产品策略，从追求规模转向注重价值；在技术革新孕育期，企业又应如何布局，为下一轮增长蓄势。 更重要的是，本书强调对“新兴趋势”的识别与判断。这包括技术变革（如人工智能、大数据、区块链）、社会文化变迁（如消费升级、Z世代崛起、可持续发展理念）、地缘政治格局的演变，以及全球化与逆全球化的交织影响。朱恒源教授和杨斌教授并非提供简单的趋势列表，而是提供一套“趋势识别模型”，指导读者如何从海量信息中提炼出真正具有战略意义的趋势，并评估其对自身行业和企业的潜在影响。这要求管理者具备“战略前瞻性”，能够预见未来，而非仅仅被动应对。 二、 精准中观之“位”，重塑市场格局 理解了宏观环境的“势”，下一步便是如何在市场中找到并巩固自己的“位”。《战略节奏》在市场营销战略与营销管理层面，提出了“动态定位”的概念。传统的市场定位强调的是固定不变的差异化优势，而本书则认为，在快速变化的市场中，企业需要根据外部环境的变化，动态调整其目标客户、价值主张和竞争策略。 本书深入探讨了“战略蓝军”的思维模式。战略蓝军（Blue Ocean Strategy）的理念在这里被进一步升华，不再仅仅是开辟新的市场空间，而是强调如何在竞争激烈的红海中，通过“价值创新”找到“战略节奏”，形成难以模仿的竞争优势。这涉及到对现有市场边界的重构，对客户未被满足的需求的挖掘，以及对企业内部资源与能力的重新配置。朱恒源教授和杨斌教授通过一系列引人入胜的案例，阐释了企业如何通过“战略节奏”实现从跟随者到领导者的飞跃，如何构建起企业的“护城河”。 在营销管理方面，《战略节奏》强调“体验式营销”与“社群化营销”的融合。它指出，在信息爆炸的时代，单纯的产品功能或价格竞争已不足以打动消费者。企业需要通过构建全方位的品牌体验，与消费者建立情感连接，并利用社群的力量，将消费者转化为品牌的忠实拥护者和传播者。这种营销模式的转变，正是企业战略节奏与消费者行为节奏同频共振的体现。 三、 聚焦微观之“行”，驱动执行落地 战略的生命力在于执行。《战略节奏》并未止步于宏观战略的探讨，而是将重点延伸至企业微观层面的战略执行。它强调，战略的成功与否，很大程度上取决于企业能否将战略意图转化为具体的行动，并根据执行过程中的反馈，及时调整行动方案。 本书提供了一套“战略执行框架”，指导企业如何将高层战略与一线运营紧密结合。这包括： 目标分解与协同： 如何将宏观战略目标层层分解，转化为各部门、各岗位的具体KPI，并确保各层级目标之间相互支撑、协同一致。 组织能力建设： 战略的实现需要相应的组织能力支撑。本书探讨了如何根据战略节奏，构建灵活、敏捷、具备学习能力的组织架构，并培养与战略相匹配的团队。 资源配置与优化： 如何在有限的资源条件下，将资金、人才、技术等关键资源最优地配置到战略重点领域，并实现资源的动态调整。 绩效评估与反馈： 建立有效的绩效评估体系，及时收集执行过程中的数据与信息，形成反馈回路，为战略调整提供依据。 特别值得一提的是，《战略节奏》在“战略蓝军”的实践层面，提供了一系列“战术节奏”的指导。例如，如何通过“敏捷开发”模式，快速迭代产品，捕捉市场反馈；如何运用“增长黑客”的思维，小步快跑，实现用户规模的裂变；如何在营销活动中，通过“事件营销”或“话题营销”，制造传播热点，形成“战略节奏”的爆发点。 四、 跨越周期，实现长期价值 《战略节奏》并非一本短期策略指南，它的核心目标是帮助企业建立一种“跨越周期”的能力，实现长期的、可持续的价值创造。朱恒源教授和杨斌教授认为，卓越的企业不仅能在顺境中创造辉煌，更能凭借其深刻的战略洞察和灵活的战略节奏，在逆境中生存并发展，甚至抓住转瞬即逝的机遇，实现“弯道超车”。 本书通过对诸多成功与失败企业的深入剖析，总结出那些能够长期保持战略韧性和竞争力的企业，往往具备以下特质： 清晰的战略愿景与使命： 即使外部环境变化，企业依然有明确的“北极星”，指引前进方向。 强大的战略适应性： 能够快速学习、调整并应用新知识、新技术、新模式。 稳健的财务管理： 在经济周期中保持健康的现金流和良好的财务结构。 持续的创新文化： 鼓励探索与试错，不断为企业注入新的活力。 卓越的领导力： 能够凝聚人心，引领团队穿越迷雾，迈向成功。 《战略节奏》的写作风格严谨而不失生动，理论分析深刻而贴合中国国情，案例研究翔实而富有启发性。它不是一本可以“速成”的商业书籍，而是一部需要读者反复品味、深入思考、并在实践中不断印证与应用的“战略哲学”。 对于正处于转型升级关键期的中国企业而言，《战略节奏》无疑是一剂“战略强心针”。它挑战了传统僵化的管理思维，鼓励管理者拥抱变化，主动创造变化，并在变化中找到属于自己的“战略节奏”，最终赢得未来。无论是大型企业的高层管理者，还是正在创业的年轻企业家，都能从这本书中汲取智慧，提升战略眼光，掌握驱动商业革新的核心能力。这是一部值得每一个追求卓越的企业与管理者珍藏的战略必读之作。

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名《战略节奏》以及副标题中提及的“清华大学朱恒源教授、杨斌教授新力作”、“市场营销战略”、“营销管理书籍”、“共享战略”、“战略蓝军”，瞬间勾起了我强烈的好奇心。这不仅仅是一本关于市场营销的书，更像是一部关于如何在复杂多变的商业环境中，通过精妙的战略设计，实现企业持续增长的“行动指南”。 我理解的“战略节奏”可能意味着，营销活动并非一蹴而就，而是需要一种恰当的“时机把握”和“策略配速”。就像一场精心编排的舞蹈，每一个舞步都有其特定的时间和空间，它们相互衔接，最终呈现出和谐而有力的整体。在营销领域，这种“节奏”可能体现在产品上市的时机、市场推广的力度、渠道拓展的步伐，甚至是品牌传播的频率。 “战略蓝军”这个概念尤其让我眼前一亮。在军事领域，“蓝军”是模拟敌方、用于实兵演习的部队，其存在的目的是为了检验和提升“红军”的作战能力。如果将这一概念引入市场营销，那么它可能意味着一种颠覆性的思维方式，一种鼓励企业从竞争对手的角度出发，去审视和挑战自身战略的强大力量。这对于那些习惯于固守原有成功模式的企业来说，无疑是一次深刻的警醒。 我非常期待这本书能够提供一套清晰的框架，帮助我们去识别和理解不同市场情境下的“战略节奏”。例如，当市场处于快速扩张期，我们应该采取怎样的“加速”节奏？当市场趋于饱和，我们又该如何寻找新的“变奏”和“转折点”？书中是否会提供量化的指标，或者定性的分析方法，来帮助我们做出这样的判断？ 总的来说，这本书给我的印象是，它将带领读者跳出传统的营销理论束缚，以一种更加动态、更加全局的视角来审视市场营销的本质。它不仅仅是关于“做什么”，更是关于“什么时候做”、“以何种速度做”以及“如何像一个‘战略蓝军’一样审视自己”。这让我对它充满期待。

评分☆☆☆☆☆

这本书的出现，无疑填补了当前市场营销理论研究中一个重要的空白。我们都知道，市场营销的本质在于如何更好地理解并满足消费者需求，而如何在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续的增长，更是每一个企业都面临的严峻挑战。以往的营销理论，往往侧重于战术层面的分析，比如渠道的建设、促销的执行、产品线的规划等等，这些固然重要，但却容易忽略一个更宏观、更具战略性的视角。 “战略节奏”这个概念本身就极具启发性。它暗示着营销并非一成不变的套路，而是需要根据市场环境、竞争态势以及企业自身资源的不同，灵活调整其步伐和侧重点。就像一场精彩的交响乐，每一个乐章都有其独特的旋律和节奏，但整体却和谐统一，奏响出磅礴的气势。这本书很可能就是在探讨如何把握这种“节奏”，如何在恰当的时机采取恰当的营销行动，从而达到事半功倍的效果。 对于我这样一个长期在市场一线摸爬滚打的人来说，理论的落地性始终是我最看重的。我希望这本书不仅仅停留在概念的阐述，更能够提供切实可行的分析框架、决策模型，甚至是案例分析，来指导我们如何在实际工作中应用“战略节奏”的理念。想象一下，如果能够根据不同阶段的市场变化，预判竞争对手的下一步动作，并提前布局，那么我们的营销策略将不再是被动应对，而是主动出击，牢牢掌握市场的主动权。 这本书的作者，清华大学朱恒源教授和杨斌教授，在我心目中一直是理论功底深厚且极具实践洞察力的学者。他们的研究成果，往往能够将抽象的理论与鲜活的市场实践巧妙地结合起来。因此，对于《战略节奏》这本书，我抱有极高的期待。我希望它能够为我提供一套全新的思考方式，帮助我跳出传统的思维定势，用一种更具前瞻性和全局性的眼光来审视市场营销的全局。 总而言之，这本书给我的第一印象是，它将挑战我们对传统营销理论的认知，并可能为市场营销的实践带来一次深刻的革新。它不仅仅是一本营销管理书籍，更可能是一本关于如何在复杂多变的商业环境中，保持敏锐的洞察力、灵活的应变能力，并最终赢得胜利的“战略指南”。我迫不及待地想翻开它，去探索其中的奥秘。

评分☆☆☆☆☆

这本书光是名字就足够吸引我了。《战略节奏》——这四个字立刻在我脑海中勾勒出一种动态、灵活、充满智慧的画面。市场营销，在我看来，从来都不是僵化的条条框框，而是一个需要根据外部环境、内部资源、竞争对手行为等无数变量进行实时调整的艺术。 我猜测，这本书的核心内容，很可能在于探讨如何理解和把握市场营销中的“时间性”和“变化性”。“节奏”这个词，暗示着一种能量的流动、一种步调的调整。它可能指的是，企业需要在不同的市场阶段、不同的竞争环境下，采用不同的营销策略和执行力度。就像一场精彩的音乐会，需要有高潮、有低谷、有快板、有慢歌，才能引人入胜。 “战略蓝军”这个概念，也让我产生了浓厚的兴趣。我理解的“蓝军”是一种挑战者，是一种反思者。在市场营销领域，这是否意味着企业需要主动模拟竞争对手的行动，或者邀请外部的“蓝军”来审视和评估自己的营销战略，从而发现潜在的风险和机会？这种视角，对于那些容易陷入“当局者迷”困境的企业来说，无疑是极其宝贵的。 我特别希望这本书能够提供一些具体的工具和方法，帮助读者去“听”懂市场的“节奏”，去“感受”竞争的“脉搏”。例如，如何判断当前市场处于哪个“节奏”阶段？我们应该采取何种“配速”来应对？如何才能在众多的营销活动中，找到那个最能引发共鸣的“节拍”？ 总而言之，这本书给我的感觉是，它提供了一种更深层次的市场营销思考框架。它不仅仅是关于“做什么”，更重要的是关于“何时做”、“以何种方式做”，以及如何通过对“节奏”的精准把握，实现营销战略的优化和升级。我非常期待能够从这本书中获得启发，将理论应用于实践，带领我的团队在激烈的市场竞争中，奏响属于我们的胜利乐章。

评分☆☆☆☆☆

读到这本书的名字，我脑海中立即浮现出一个充满活力与变化的画面。市场营销，在我看来，从来都不是一项静态的、一成不变的学科。它就像一条奔腾不息的河流，瞬息万变，充满了各种机遇和挑战。而“战略节奏”这个词，则精准地捕捉到了这种动态的本质。 我猜想，这本书的核心思想，可能在于揭示市场营销活动中存在的一种内在的、可被把握的“时间规律”或“周期性”。就像音乐一样，不同的乐章有不同的旋律和速度，它们共同构成了一首完整的作品。在市场营销领域，这种“节奏”可能体现在产品生命周期的不同阶段，市场需求的变化，竞争对手的策略调整，甚至是宏观经济环境的波动。 我对其中提到的“战略蓝军”尤为感兴趣。在传统的市场营销理论中，我们更多的是站在“红军”的角度，考虑如何去进攻、去争夺市场。而“战略蓝军”的视角，则是一种反思性的、颠覆性的思考方式。它可能是在模拟竞争对手的视角，挑战我们现有的营销假设，发现我们思维盲点，从而帮助我们建立更具韧性和适应性的营销战略。 我期待这本书能够提供一套系统性的方法论，指导读者如何去“倾听”市场的“心跳”，如何去“感受”市场的“呼吸”，并在此基础上，制定出能够与市场“同频共振”的营销策略。例如，在市场需求爆发期，如何快速响应，抓住机会？在市场竞争白热化时，如何找到差异化的“节奏”突围？这些都需要对市场“节奏”有深刻的理解。 总而言之，《战略节奏》这本书给我的感觉是，它提供了一种全新的、更具生命力的市场营销视角。它不再是简单地罗列营销工具和技巧，而是深入探讨了市场营销的“内在动力”和“运动规律”。它有望帮助我们超越短期的战术博弈，建立起一套真正具有前瞻性、适应性和竞争力的市场营销体系。

评分☆☆☆☆☆

这本书给我最直观的感受是，它打破了我以往对市场营销“千篇一律”的刻板印象。长久以来，我阅读了大量关于营销的书籍，它们大多围绕着“4P”、“STP”等经典理论，或者着重于某一特定营销渠道的技巧。虽然这些知识很有价值，但总感觉缺少了一种“灵魂”，一种能够将零散的营销行为整合成一套连贯、有力战略的“骨架”。 《战略节奏》这个名字，恰恰点出了问题的关键。营销活动并非一次性的冲刺，而是一场马拉松，甚至是一场需要根据地形、天气、对手情况不断调整配速和策略的越野赛。书中很可能就是在探讨，如何理解市场变化的“节拍”，如何把握“进攻”与“防守”的“换挡时机”，以及如何在激烈的“竞争旋律”中找到属于自己企业的独特“和声”。 我对书中所提到的“战略蓝军”概念尤为好奇。在军事领域，“蓝军”扮演着模拟对手、挑战现有战术的角色，其存在的价值在于帮助“红军”发现漏洞、提升能力。如果营销领域也有“战略蓝军”这样的视角，那么它无疑能够为企业提供一种非常规的、跳出自身局限的思考方式。这对于那些习惯于固步自封、缺乏创新活力的企业来说，简直是一剂“猛药”。 我期待这本书能够提供一套严谨的分析工具，帮助我们识别不同市场阶段的“节奏特征”，并根据这些特征，制定出与之相匹配的“营销节拍”。例如，在市场启动期，是需要激进的“快节奏”抢占份额，还是应该稳扎稳打，建立品牌认知？在市场成熟期，是应该通过“创新变奏”来维持增长，还是应该通过“稳健推进”来巩固优势？这些都需要精妙的战略设计。 总体而言，这本书给我带来了一种全新的期待：它不仅是关于“做什么”，更是关于“什么时候做”以及“如何以何种速度做”的深度思考。它预示着一场关于市场营销战略的“概念革命”，将指引我们从被动的执行者，转变为能够精准把握市场脉搏的“指挥家”。