基本信息

商品名稱：戰略節奏
作者：硃恒源 楊斌等
市場價：69.00
ISBN號：9787111595977
版次：1-1
齣版日期：2018-04
頁數：223
字數：189
齣版社：機械工業齣版社

內容簡介
未來的不確定性從來沒有像現在這樣，如揮之不去的夢魘一般，橫亙在每一位意欲前行的企業傢麵前，無法忽視且長期相伴。
戰略節奏理論，把産業發展納入企業戰略的視野，刻畫瞭戰略的時間屬性，是戰略理論在快速變化時代的發展。
《戰略節奏》從主流用戶特質、市場規模、成長速度、需求多樣性4個維度綜閤考察，將市場發展分為4個不同的階段：小眾市場、大眾市場、分眾市場和雜閤市場。不同的階段，具有不同的需求結構、産業形態和競爭焦點。企業戰略管理的核心是通過管理戰略節奏獲取與之相匹配的競爭優勢。
通過對獲得跨期成功的中國企業實踐的總結提煉，《戰略節奏》介紹瞭企業發展三種典型路徑，農耕者、狩獵者和圈地者，他們有各自不同的調整戰略節奏的方法。企業在成長過程中往往會根據自身情勢和市場態勢，選擇不同的行為方式。
《戰略節奏》後提齣瞭一個全視閾考察産品市場、要素市場和股權市場的PRE-M模型。通過三個市場相結閤，識彆結構性機會，發現産業鏈結構洞，尋找估值窪地，幫助企業在動蕩的商業世界裏調整戰略節奏，建立適時、適勢、實時的競爭優勢。
總之，企業要熬得住，認得齣，搶得先，跟得上。在漫長的寒鼕要熬得住；風起於青萍之末時要認得齣；順應趨勢要搶得先；市場需求變化時要跟得上。
探測風口，選擇行業。
識彆趨勢，構築節點。
因需而變，提前布局。
活在當下，把握未來。

作者簡介
硃恒源
博士，副教授。現任清華大學經濟管理學院創新創業與戰略係副主任、清華大學全球産業研究院副院長。Fulbright學者、Ronghong學者、Santander學者。
主要研究領域包括創新與創業、動態環境下的競爭戰略。
楊斌
博士，教授。現任清華大學副校長、教務長。清華大學教育基金會理事長、全國工程專業學位研究生教育指導委員會副主任委員、全國工商管理專業學位研究生教育指導委員會秘書長。
主要研究領域包括戰略管理（非市場策略）、組織行為與領導力、商業倫理、高等教育管理等。

精彩書評
很多人喜歡把戰略和規劃混為一談，好像隻要我們縝密思考、嚴謹分析並做好規劃，事情就會往我們預想的方嚮發展。但在這個越來越復雜的市場中，並不是這樣的。之前在上硃教授課的時候，我就對這些印象深刻，推薦這本書，幫你重新思考戰略。
——李靖
百度副總裁
網絡昵稱“李叫獸”
“定戰略”是企業生存發展的重要環節。《戰略節奏》很好地對中國40年來成功企業的實踐進行瞭總結和理論提升。企業如何建立與市場發展相協同的競爭優勢，如何在動蕩的商業世界中踏準戰略節奏，將會是新時代每一個成功企業傢的必修課。
——楊元慶
聯想集團董事長兼CEO
S麯綫在清華經管學院的學生中已經風靡瞭好幾年，我對硃、楊二位教授理論的瞭解就是這樣開始的。今天看到這本書，讓我明白它風靡的原因。中國商業環境的特殊性、復雜性、多變性，幾乎人人都在說，但是以理論為起點，以故事為載體把其中的規律講明白，這本書做瞭開創性的工作；更可貴的是，這裏不僅有對商業規律的解釋，還有對策，那就是對戰略節奏的把握。
——肖星
清華大學經濟管理學院會計係主任
清華大學全球私募股權研究院副院長
在技術快速更替、顧客需求不斷變化的時代，企業如何適應復雜多變的商業環境，既是實業界的挑戰，也是學術界的機會。硃恒源和楊斌兩位教授把“節奏”這個概念引入戰略研究，提齣企業要把握“戰略節奏”。這個思路給人啓迪、引人思考。本書值得一讀。
——張燕
美國萊斯大學瓊斯商學院Fayez Sarofim Vanguard Chair 講席教授
戰略管理協會理事
Strategic Management Journal副主編
相對其他成熟市場，中國商業市場變化更快、情況更為復雜，萬眾創新的同時，各類“黑天鵝”層齣不窮。舊經驗和舊知識麵對新情況變得越來越捉襟見肘。《戰略節奏》較為全麵地分析瞭中國市場，並在動態條件下係統考察瞭企業的戰略和競爭優勢，為理解和把握風高浪急的中國商業世界提供瞭一個新鮮的視角。
——周園
BCG全球閤夥人兼董事總經理
如何配置創新資源、如何管理創新過程、如何收獲創新價值是管理者關心的問題。《戰略節奏》給瞭我們一把開啓希望之門的神奇鑰匙。
——謝偉
清華大學經濟管理學院創新創業與戰略係主任
今天的企業生存在一個極度VUCA（動蕩、不確定、復雜、模糊）的環境下。要取得長期持續的發展，企業必須掌握戰略節奏——根據産品和市場變化和發展的要求，動態地調整自己行為、不斷積纍自身能力。《戰略節奏》發展瞭企業在動態市場變化中把握未來的模型和步驟，為眾多在當下環境中尋求持續成功的企業傢和管理者，帶來瞭有益的啓發。
——廖建文
京東集團首席戰略官
原長江商學院副院長
不論迴顧總結我作為一個戰略谘詢顧問在IBM五年的項目經驗，創業自如六年的戰略得失，還是站在當下展望未來的核心自我提醒，“戰略節奏”這四個字都直擊我心。硃老師，楊老師在眾多戰略洞察的論著中，通過大量教學與産業實證研究創新性地提齣瞭“戰略節奏”的全新理論，“PRE-M”三角模型，對我啓發良多。鄭重推薦給每一位緻力於在“紊態”而極速變化的商業環境中獲得持續領先的創業者、企業傢。
——熊林
自如 CEO
清華大學 MBA

目錄
序　博采眾長，自成一傢
前言　在動蕩的商業世界裏把握未來 

看不懂的中國市場 / 002
市場發展的基本邏輯 / 005
新興市場的後發優勢 / 009 

戰略縱深 / 012
始於山寨的學習路徑 / 016
第二章　在市場發展中識彆用戶 / 023
創新者：發燒友 / 026
早期采用者：時尚派 / 029
早期多數：積極的實用者 / 032
晚期多數：挑剔客 / 034
落伍者：保守派 / 036
解析用戶群體 / 038
第三章　跟蹤産品市場成長 / 043
從用戶分布看市場成長 / 046
從小眾市場到雜閤市場 / 049
用戶和産品的雙邊演進 / 053
指數邏輯與綫性邏輯 / 055
第四章　小眾市場 / 061
鎖定種子用戶和早期用戶 / 064
從“極客産品”到“時尚産品” / 068
留心慢一拍的産業鏈 / 071
警惕先驅變先烈 / 076
第五章　大眾市場 / 082
開啓廣闊天地之門 / 084
産能製勝 / 088
營銷與渠道：高效率，廣覆蓋 / 093
奔跑中的陷阱 / 097
第六章　分眾市場 / 101
增速放緩背後的故事 / 104
科學細分與精準定位 / 108
高效開發與産業鏈演進 / 113
警惕過度細分與盲目對標 / 116
第七章　雜閤市場 / 122
愈發挑剔的用戶，愈發碎片的市場 / 125
平颱型企業 / 129
雙邊S麯綫 / 132
新周期，大變局 / 136
第八章　農耕者 / 142
認識農耕者 / 144
洞察行業與客戶需求的變化 / 147
春不種，鞦無收 / 152
循序漸進，常變常新 / 157
第九章　狩獵者 / 161
認識狩獵者 / 164
打造弓箭 / 169
逐水草，習涉獵 / 173
警惕“一招鮮”變“大路貨” / 176
第十章　圈地者 / 181
認識圈地者 / 184
大而不倒的生命力 / 187
一心多用：同時駕馭不同的業務 / 191
三種類型轉換 / 195
第十一章　重新思考戰略 / 199
全球化下的新機會 / 201
南橘北枳：切勿忽略市場環境 / 205
從市場發展角度看多元化 / 209
PRE-M市場三角模型 / 215
PRE-M市場三角模型的企業實踐 / 219
結　語　迥異的未來，從戰略思考開始 / 223  

在動蕩的商業世界裏把握未來
動蕩的商業世界捉摸不定
2013 年商業領域的年度熱詞之一，是李彥宏提齣的“互聯網思維”。隨著雷軍把它具體錶述成“專注、口碑、快”七字訣，一下子商業界人人都在說互聯網思維。鞦天的時候，菜鳥網絡首席戰略官陳威如（當時還是中歐商學院的教授）來北大做一場報告，主要講他的新書《平颱戰略》。講座之後，主人路江湧教授做東，幾個好友午餐間繼續討論。席間談到瞭當時很風行的互聯網思維中的“快速迭代”，大傢感慨這個時代商業社會的變化一日韆裏。北大國發院的馬浩教授提齣瞭一個問題，這樣的快速變化，會慢下來嗎？如果不能，還要加速的話，我們的管理認知怎麼纔能跟得上？
不僅僅是學術界， 變化也是我們這個時代企業傢焦慮的來源。對企業而言，變化意味著真金白銀的投入可能打水漂，意味著自己苦心孤詣長期打拼所構築的商業帝國有可能在一夜之間悄然垮塌。未來的不確定性從來沒有像現在這樣，如揮之不去的夢魘一般，橫亙在每一位意欲前行的企業傢麵前，讓他們無法忽視且長期相伴。
波士頓谘詢公司近一項研究發現，美國的上市公司中，有高達1/3的公司在5年內會消失。成功的企業和失敗的企業在過去50年的時間裏，差距在不斷加大。美國這樣的成熟市場商業波動都如此劇烈，作為全球規模大、發展速度也快的新興市場，中國改革開放40年來，商業世界的起伏更是風高浪急。從2002年開始，每年由中國企業聯閤會和中國企業傢協會評選發布中國企業500強，到2016年，15年間，共有1579傢企業曾經齣現在這個名單上。絕大部分企業沒能夠長期保持競爭優勢，無數企業快速成長的同時，無數企業也以同樣快的速度衰落。不僅僅是那些名不見經傳的小微企業，名列中國500強的大企業成長和衰落的速度之快也同樣令人不安。有許多我們曾經熟悉的耀眼明星，終如流星般一閃而過，徹底從人們的視野中消失瞭。
這個趨勢，似乎還沒有停下來的跡象。巨變背後，是多股驅動力量裹挾著商業社會邁嚮動蕩的紊態。
首先是全球化形成瞭一個巨量的生産和消費市場，導緻商業決策所需要應對的邊界急劇擴大。早期的手工業時代，商業原本局限於本地的生意，意大利鞋匠的業務範圍不過是自己居住的小鎮；中國清代的晉商興起，不過是山西惡劣的自然條件和頻發的自然災害逼得當地人背井離鄉，是飢民不得已的生存選擇。20世紀50年代以來，工業化驅動瞭生産力的極大發展，發達國傢的産齣效率極大提升，迫切需要尋找新的市場，這驅動瞭商業的全球化。各個國傢市場間的連接日益緊密，從關貿總協定到WTO，形成瞭一個全球尺度的巨大市場；隨後在生産端，各大經濟體之間的聯係日益密切，形成瞭幾乎廣布全球的産業分工網絡。半個多世紀以來全球化的成果，是幾十億人為幾十億人生産産品、提供服務，商業世界的曆史上，從來沒有這麼多國傢、這麼龐大的人口同時參與競爭。在這期間，先有日本，後有以韓國為代錶的“亞洲四小龍”通過幾十年高速發展實現瞭産業升級，躋身發達經濟體之列。與此同時，以中國為代錶的發展中國傢，也獲得瞭長足的發展，成為全球化不可分割的組成部分。尤其是中國，不僅以巨大的體量、世所僅有的速度成長為“世界工廠”，同時也成為全球有潛力的新興消費市場。
在全球化過程中，技術和知識傳播越來越廣泛，專業技能迅速普及，跨界成為常態，導緻行業界限模糊。伴隨全球化分工、後發國傢的經濟發展，技術和知識由先進國傢流嚮後發國傢。隨著外商直接投資、開設工廠，訓練有素的技術人員、現代化的設備以及先進的生産流程和管理模式隨之被帶到瞭發展中國傢，大大促進瞭當地的經濟增長，同時也促進瞭當地競爭力的提升。國際間知識轉移規模的擴大，人纔流動的加速，自然拓展瞭競爭規模，加快瞭産業發展的速度。近年來，新一代信息技術的發展，讓知識的傳播，速度越來越快，廣度也越來越寬。在手工時代，想做一個木匠先得找一個師門投身為徒，學藝三年齣師，也就是學個皮毛。在信息化時代，你需要的任何知識，都可以從互聯網上獲取。理論上，無論任何人，不管他過去的專業積纍如何，都可以通過信息技術學習到另一個專業的知識。原來基於專門行業的知識，被迅速擴散到許多行業，專業的界限在模糊，跨界者越來越多。這使得産業發展在加速、邊界在模糊，商業變化也越來越難以預料。
創新日益從封閉走嚮開放，新業務、新産品、新模式層齣不窮。從20世紀90年代起，商業領域的創新範式由大企業主導的封閉式創新逐漸轉嚮多主體協同的開放式創新。在過去，創新所需要的要素和資源大都集中在大企業，同時市場機製還沒有那麼發達，人纔、技術等創新要素的市場化定價存在一些睏難，因此創新主要在資源集中的大企業完成。隨著全球化的進一步發展，一方麵，企業能夠在全球範圍內尋找創新來源，試探優配置；另一方麵，人纔的流動、知識的擴散、技術的發展以及知識産權製度和市場機製的完善，形成瞭多主體參與的全球範圍的開放式創新網絡。在開放式創新的模式下，企業內部和外部相結閤，創新的産齣越來越頻繁，創新的步伐也逐漸加快，新的産品、新的服務不斷湧現，使得商業世界的變化更加多樣、更加復雜。
所有的這一切，導緻商業社會齣現瞭範式轉換。以互聯網、移動互聯網、大數據、人工智能和物聯網這些信息技術為代錶的新興科技，已經蔚然發展為新一輪席捲全球的科技浪潮。這次科技的大發展與産業和商業的關聯比以往任何時候都更加緊密，新技術廣泛地應用到生産生活中，新科技深刻改變瞭商業和生産係統，也創造瞭很多新産業、新模式。産業發展速度加快瞭，産業的周期被大大“壓扁”瞭，這已經不再是商業觀察傢的洞察，而成為商業界和學術界顯而易見的共識瞭。這一輪科技浪潮和産業變革，雖然不同的經濟體側重不同，學術界在細節上尚有爭論，但將其稱為新一輪正在發生的産業革命，幾乎沒有什麼異議瞭。這不僅僅是若乾不同技術的發展和産業應用，也是産業係統性的變革，是整個産業模式和基礎架構都在發生的劇烈變化，是範式轉換的大變局。
在這一變局中，競爭態勢瞬息萬變，“可持續的競爭優勢”越來越稀有。越來越多曾經建立競爭優勢並獲得成功的企業，在短短幾年的時間裏就因喪失競爭優勢而失敗，柯達的破産、諾基亞的衰落，隻是滄海之一粟。它們的失敗不是因為管理不善或資源不足，相反，按照過去的經驗，它們的領導人做齣瞭正確的決策並且管理有方。這一悖論的核心要義在於，企業傢所熟悉的，過去技術、産品和産業周期漫長的“穩態”，變成瞭被很多人稱作“不變的是變化”的“紊態”。
長期以來，商業管理的理論，都是在試圖為企業的管理實踐提供知識地圖。在商業社會不斷變化的時候，企業界會齣現認知焦慮，這也是近年來社會上興起的知識付費熱潮背後的原因。可惜的是，理論是經驗的總結和升華，現有的關於商業和管理的知識，是在過去産業變化比較慢的“穩態”時代裏發展起來的；在過去，這些經典理論可以很好地解釋商業現象，指導商業實踐。但是，麵對“紊態”的新形勢，它們似乎變得像隔靴搔癢。企業傢發現，商業世界裏的實際情況開始不那麼“契閤”理論瞭，藉由這些經典理論，開始無法解釋現實狀況，也無法為解決當前問題提供如過去那樣有立竿見影般效果的幫助。
過去的經驗難以依憑，過去的“地圖”，也已經不能用來指導未來的“戰爭”瞭。
在“紊態”的商業世界裏，找一個認知變化的“錨”
學者們很早就注意到瞭商業社會的快速變化對企業決策的影響。美國管理學會的前主席陳明哲先生是動態競爭理論的創始人，他一直就堅持競爭是動態的，從而整個商業運營必須因之而變。他的奠基性論文發錶於1996年。我們看過這篇雄文初的手稿，日期為1990年1月，題目則稍顯文藝，叫“在一個晴朗的日子裏，你能看見對手”（On A Clear Day You Can See Competitors）。是的，在一個晴空萬裏的商業社會，我們可以看見競爭者，可以應對競爭。然而，當今的商業社會似乎一直陰霾密布，客戶在變，競爭者在變，冷不丁還會有跨界者斜刺裏衝齣來，商業社會就像一團亂麻，糾纏不清。
可問題是，我們其實沒有一個關於“紊態”商業環境下的商業分析的理論。2006年6月，著名戰略學者傑伊·巴尼（Jay Barney）到訪清華經管學院，我們聊到瞭企業戰略理論的演進。早期的戰略管理都基於相對穩定的産業結構和競爭環境，企業需要的是，根據市場環境和自己的目標製定詳盡而條理清晰的發展戰略。其中的集大成者是邁剋爾·波特齣版的《競爭戰略》，書中提齣的“五力模型”為著名。10年之後，巴尼自己開創瞭企業資源觀理論，認為企業在市場上競爭，需要擁有有價值（valuable）的稀缺（rare）資源，這些資源既難以仿製（imperfectly imitable），又無法替代（non-substitutable），隻有這樣，企業纔能在市場中保持可持續的競爭優勢。我們討論的共識是，無論是波特的五力模型，還是巴尼的VRIN框架，都産生於美國商業社會格局穩定的時代，對高度動態的商業社會的變化反應不夠；其明顯的缺陷，就是不能解釋創業公司的成長：按照上述理論，2006年的京東在商業上就不應該有什麼齣路，更不會成為後來的電商巨頭。我們請教巴尼如何分析動態環境下的商業競爭和企業發展，巴尼建議參考蒂斯（Teece）等學者提齣的動態能力理論。這一理論主要說的是企業要在變化的商業社會保持競爭優勢，應該有動態能力。這當然是一句正確的話，可關鍵在於，動態能力是什麼、怎麼建立，不解決這些具體問題，動態能力理論對企業決策者而言，在好的情況下，也不過近乎“正確的廢話”而已。
製定長期目標，分析市場競爭對手，分配資源，建立可持續的競爭優勢，一直以來都是經典戰略理論研究的問題，也是這些理論和觀念吸引企業傢的地方。可惜的是，在“紊態”世界裏，這個願望越來越成為單方麵的一廂情願。現代商業社會的詭異性恰恰在於，在任何給定的時間，每一個企業都按照自己理解的商業社會圖景在規劃自己的未來，每個企業都在嘗試在自己認為正確的方嚮上創新突破，我們看到的成功案例，是經過市場競爭選擇的結果。市場上那些“成功者”的故事，是基於許多“失敗者”的探索，經由競爭洗禮的後結果。市場上的競爭態勢，可謂“一年三變”。在20世紀90年代，人們討論市場格局時，還在用 “可持續競爭優勢”，進入新世紀就變成瞭“暫時競爭優勢”，到21世紀10年代又變成瞭“瞬時競爭優勢”。企業傢對那個韆變萬化的市場格局的瞭解，並不比40年前多多少。各傢公司“三更燈火五更雞”，力圖練就一身應對快速變化的“文武藝”，“枕戈待旦”以備萬變的市場。但市場和需求到底是怎麼變化的呢？細究起來，未免“一頭霧水”。
僅僅把眼光盯住眼前的競爭對手，在快速變化的世界裏，企業傢就會失去對未來變化的全局把握。重要的是探討市場是如何變化的，而不是一味地強調企業如何“善變”，麵對變化不斷加快和競爭態勢日益復雜的商業世界，讓我們迴到商業的本質，為急速變化的市場“紊態”湍流找一個認知的“錨”。
所謂商業，從本質上說，就是社會中的行為主體、組織或者個人，作為買賣雙方，在自主決策、自由選擇的條件下，對所交易的標的物，相互之間所達成的兩和遊戲。這裏的交易物，可以是産品，也可以是服務，甚至可以是業務的方式。眾多的買傢和賣傢在同一個交易空間裏，就形成瞭市場。而産品或者服務，被創造齣來，並且被交易的過程，就是市場發展的過程。因此，從用戶的角度看，市場的發展，首先是産品或者服務在被創造齣來以後，在一個社會中被用戶廣泛地采用，以商業的方式被社會接受的過程。這一過程不僅為終端用戶創造瞭價值，同時，創新的創造者、生産者、傳播者以及維護者，獲得瞭足夠的迴報，並且還使得業務得以延續，公司可以持續經營。從這個意義上說，沒有創新在社會中被廣泛地采用，就不會産生商業價值。而這個價值，歸根結底，是在用戶那裏産生的。任何偉大的技術或者産品，如果不能穿越應用的障礙，不能商業應用，它們不過是實驗室的遊戲，或是專利局中的文件，抑或是頭腦中某個奇妙的想法，而不會在社會生産體係中形成創新的價值網絡，也就不能在商業世界中産生真 戰略節奏 清華大學硃恒源教授、楊斌教授新力作 市場營銷戰略營銷管理書籍共享戰略藍軍戰略 下載 mobi epub pdf txt 電子書