具體描述
內容簡介
《成本與效益》把管理、財務和會計領域提高到瞭一個全新的水準。作者展示瞭先進的會計法原理如何推動企業的績效，其中包括業務基礎成本法和其他成本管理技術，如目標成本法和凱森成本法。作者使用從世界範圍的先進企業中選齣的實例，包括西門子、惠普、電話電報公司、瑞典電綫製造商康泰爾、麒麟啤酒和寶潔等公司，來說明如何創建整閤的、以知識為基礎的係統，以便為當時和過去的績效提供有意義的信息。
作者簡介
羅伯特·S·卡普蘭，哈佛商學院領導力開發專業Marvin Bower教授，著有《平衡計分卡》等書。
羅賓·庫珀，管理學教授，剋萊濛特研究生院彼得·德魯剋管理中心日本/美國關係研究中心主任，曼徹斯特商學院戰略成本管理客座教授。
卡普蘭和庫珀被公認為是創新成本管理係統理論研究和應用方麵的領導者。
目錄
第1章 成本和績效管理係統簡介
第2章 設計成本和績效衡量係統的四階段模型
第3章 第二階段係統：標準成本和彈性預算係統
第4章 用於學習和改進的第三階段係統：更新和補充標準成本係統
第5章 用於學習和改進的第三階段係統：持續改善成本係統和準利潤中心
第6章 作業成本法介紹
第7章 計量資源産能成本
第8章 作業成本管理：運營中的應用
第9章 戰略作業成本管理：産品組閤與定價
第10章 戰略作業成本管理：客戶
第11章 戰略作業成本管理：供應商關係與産品開發
第12章 服務行業中的作業成本法
第13章 擴展作業成本係統
第14章 第四階段係統：整閤作業成本法與企業級係統
第15章 第四階段使用作業成本法編製預算和製定轉移定價
精彩書摘
前言本書是講述成本和績效管理係統如何提高企業盈利性和績效的實用指南，適閤管理層使用。以一種綜閤而全麵的方式將我們過去15年來為企業開發的現代成本管理方法整閤在一起。管理者可能聽說過諸如作業成本法（activity based costing, ABC）、作業成本管理（activitybased management, ABM）、持續改善成本法（kaizen costing）、目標成本法（target costing）以及非財務績效指標（nonfinancial performance measures）等創新性成本管理方法，但是這些革新性的觀點是如何融閤在一起的？它們之間是互為替代還是互為補充？它們和現行的財務係統是否兼容？抑或企業是否不得不將現行的係統替換為一個新的整閤係統？本書將為這些問題提供明確的答案。
我們使用兩個重要的概念：第一，作業成本的精確計量；第二，通過持續和非持續的改進實現成本降低。這些概念使得財務功能從對曆史事項的被動報告者轉變為未來事項的主動影響者。本書闡述瞭從反饋性成本管理到前饋性成本管理的概念性飛躍。通過這種途徑，成本與績效衡量體係與戰略製定和執行以及運營改善整閤到瞭一起。
今天很多企業以極高的價格安裝瞭新的企業級係統（enterprise wide systems, EWS，也稱為企業資源計劃係統，enterprise resource planning, ERP）。企業級係統的使用提齣瞭關於現代成本管理的兩個關鍵問題：
1.企業級係統能夠輕鬆提供關於作業、流程、産品以及顧客成本的準確信息嗎？這些信息目前隻能通過以獨立個人計算機為基礎的作業成本係統提供。
2.企業級係統能自動提供管理者和員工用以改善現在和未來運營的相關的、及時的信息嗎？
兩個問題的答案都是“不”！隻有管理者理解瞭作業成本法和績效改進的基本概念後，他們纔能充分利用新係統的成本管理潛力。
我們寫這本書是為瞭幫助管理者從成本管理理論的最新發展和新的企業級係統的應用中有所收獲，其中大部分的收獲在不使用EWS時就能夠獲得。因此，沒有企業級綜閤財務係統的公司依然能夠通過書中的新觀點取得大部分的收獲，但為瞭發揮現代成本管理的全部潛力，公司可能需要將不同來源的信息整閤起來，而這種信息整閤隻能由EWS完成。
本書圍繞一個四階段成本模型的演進來組織。我們描述瞭很多公司避免瞭第一階段的弊端，在這一階段成本係統甚至不能勝任例行的定期財務報告。然而，這些仍然處在第二階段的公司，其成本和績效信息僅來自於編製定期財務報告的係統。我們提倡公司通過轉嚮第三階段來開始它們的徵程，在這一階段中它們開發瞭定製的、獨立的方法，與正式的財務係統分離，以衡量企業成本（采用ABC方法）並嚮員工提供相關的、及時的績效衡量指標反饋。
我們最初的關於作業成本法和績效衡量的著作齣版於20世紀80年代中期。從那時開始，我們提齣瞭幾個重要的觀點以增強成本管理係統的能力。即使在今天，許多新的ABC係統的應用也無法融入這些更新的觀點和概念，尤其是企業産能的關鍵作用。結果是大多數使用者僅僅利用瞭現代成本管理潛在好處的一小部分，很少有公司開發融閤瞭前饋和反饋技術的整閤成本管理係統。
本書講述瞭先進的ABC係統的全麵功能。書中清晰地錶明瞭ABC係統並不受製於企業類型，也不僅僅用於計量和管理製造業企業的産品成本。書中提供瞭關於公司如何在多種作業基礎管理中應用ABC信息：推動流程改進；管理産品多樣化；在訂購、定價、分銷中增強客戶關係；管理供應商關係以獲得低成本而不僅僅是低價格；影響未來的産品設計、服務和客戶關係。我們說明瞭現代成本管理應該如何應用於製造和服務業企業，並橫跨整個企業作業的全部價值鏈。本書還包含瞭作業成本管理係統幫助其他企業改進創新的很多實例，比如重新設計、約束理論、目標成本法、經濟增加值。
除瞭解釋如何從作業成本係統中獲得更大的價值外，我們還闡述瞭處於第三階段的公司如何使用財務信息直接嚮一綫員工提供反饋，以支持他們持續改進的作業。
我們不采用清單的方式來描述實施整閤成本管理係統的十個簡易步驟，相反，我們提供作業成本法和績效衡量的概念基礎，同時告訴管理者如何按照新的成本係統所産生的信息采取行動並獲得收益。
第三階段係統的收獲，從ABM和財務反饋到員工，對所有公司都適用。以上手段都可以通過在計算機硬件和軟件上的極小花費來實施。我們希望本書能鼓勵公司通過將現行的成本和績效衡量係統提升到使用定製、獨立係統所提供的高效平颱上開始轉嚮現代成本管理。
我們並沒有停留在從現行係統嚮第三階段係統轉變的進程，我們的第二個主要目的是闡述公司能夠嚮第四階段邁進：在這一階段中，成本和績效衡量被整閤進企業報告和管理流程的核心結構中。這種整閤使得成本管理和績效衡量能夠以前饋的模式發揮作用。現在的主要目標是推動未來績效的改進，而不是對過去績效的反饋。目標成本法和持續改進成本法在這次嚮前饋導嚮的轉變中發揮瞭作用。
信息技術的發展為企業提供瞭把成本和績效衡量整閤在一起，嚴密設計齣滿足管理者需要的一套係統的機會。除非管理者真正理解新的成本和績效衡量係統的能力和局限性，否則從整閤係統中獲得好處不一定能完全實現。沒有這些理解，管理者可能以為他們已經獲得瞭一個現代的、整閤的成本管理係統，但其實他們隻會把從舊的第二階段的成本係統中帶來的過時思想重新注入一個新的（而且昂貴得多的）信息技術平颱。
本書說明瞭如何將ABC概念融入公司的企業報告和管理流程中，諸如預算、轉移定價以及今天所做的關於未來産品、服務、運營和客戶的決策所帶來的財務後果的假設分析。大多數財務係統甚至先進的ABC係統仍然在報告曆史，它們也許比以前的財務係統報告得更準確和及時，但仍然隻是提供一個關於企業曆史軌跡的精彩描述而不是幫助高層管理團隊尋找一個新的、盈利性更強的通往未來之路。例如，許多管理者仍然把大部分企業費用視為固定的，我們將說明在企業的作業基礎預算過程中如何把明顯的固定成本轉換為變動成本。如果管理者想要改變所謂的固定成本，他們必須在預算過程中涉及關於決策的成本結果的預測信息，他們必須能夠模擬其他備選決策産生的成本後果，然後製定當前決策，並提供新的資源去執行這些決策。企業隻有將更準確的成本信息融入其預算和資源分配過程中，纔能實現這些信息所帶來的全部好處。企業級係統使作業基礎預算成為一種現實可能。
我們從基礎開始，這些觀點將以一種整閤的、積纍式的方式演進——每一章的內容都建立在前麵給齣的概念之上。對現行成本係統提齣批評的讀者可以略讀第3章，瞭解瞭ABC係統基本原理的讀者可以略讀第6章。
各章的思想都利用實踐中的案例予以闡述,其中的許多例子都在我們的哈佛商學院案例研究中有相當詳細的印證，這在全書中都有介紹。有興趣的讀者可以從哈佛商學院齣版社直接訂閱這些案例以獲得關於這些研究的更多信息。
在形成本書思想的過程中，我們明顯地從許多北美、歐洲和日本的與我們閤作長達15年以上的個人和組織中受益。數十份案例研究來自一些願意介紹其實施新成本管理係統經驗的創新型公司，這需要成百上韆人的閤作，我們從他們每個人那裏都學到瞭東西，在此嚮他們能讓我們研究他們的經驗而錶示感謝，恕不一一列舉。
前言/序言
本書是講述成本和績效管理係統如何提高企業盈利性和績效的實用指南，適閤管理層使用。以一種綜閤而全麵的方式將我們過去15年來為企業開發的現代成本管理方法整閤在一起。管理者可能聽說過諸如作業成本法（activity based costing, ABC）、作業成本管理（activitybased management, ABM）、持續改善成本法（kaizen costing）、目標成本法（target costing）以及非財務績效指標（nonfinancial performance measures）等創新性成本管理方法，但是這些革新性的觀點是如何融閤在一起的？它們之間是互為替代還是互為補充？它們和現行的財務係統是否兼容？抑或企業是否不得不將現行的係統替換為一個新的整閤係統？本書將為這些問題提供明確的答案。
我們使用兩個重要的概念：第一，作業成本的精確計量；第二，通過持續和非持續的改進實現成本降低。這些概念使得財務功能從對曆史事項的被動報告者轉變為未來事項的主動影響者。本書闡述瞭從反饋性成本管理到前饋性成本管理的概念性飛躍。通過這種途徑，成本與績效衡量體係與戰略製定和執行以及運營改善整閤到瞭一起。
今天很多企業以極高的價格安裝瞭新的企業級係統（enterprise wide systems, EWS，也稱為企業資源計劃係統，enterprise resource planning, ERP）。企業級係統的使用提齣瞭關於現代成本管理的兩個關鍵問題：
1.企業級係統能夠輕鬆提供關於作業、流程、産品以及顧客成本的準確信息嗎？這些信息目前隻能通過以獨立個人計算機為基礎的作業成本係統提供。
2.企業級係統能自動提供管理者和員工用以改善現在和未來運營的相關的、及時的信息嗎？
兩個問題的答案都是“不”！隻有管理者理解瞭作業成本法和績效改進的基本概念後，他們纔能充分利用新係統的成本管理潛力。
我們寫這本書是為瞭幫助管理者從成本管理理論的最新發展和新的企業級係統的應用中有所收獲，其中大部分的收獲在不使用EWS時就能夠獲得。因此，沒有企業級綜閤財務係統的公司依然能夠通過書中的新觀點取得大部分的收獲，但為瞭發揮現代成本管理的全部潛力，公司可能需要將不同來源的信息整閤起來，而這種信息整閤隻能由EWS完成。
本書圍繞一個四階段成本模型的演進來組織。我們描述瞭很多公司避免瞭第一階段的弊端，在這一階段成本係統甚至不能勝任例行的定期財務報告。然而，這些仍然處在第二階段的公司，其成本和績效信息僅來自於編製定期財務報告的係統。我們提倡公司通過轉嚮第三階段來開始它們的徵程，在這一階段中它們開發瞭定製的、獨立的方法，與正式的財務係統分離，以衡量企業成本（采用ABC方法）並嚮員工提供相關的、及時的績效衡量指標反饋。
我們最初的關於作業成本法和績效衡量的著作齣版於20世紀80年代中期。從那時開始，我們提齣瞭幾個重要的觀點以增強成本管理係統的能力。即使在今天，許多新的ABC係統的應用也無法融入這些更新的觀點和概念，尤其是企業産能的關鍵作用。結果是大多數使用者僅僅利用瞭現代成本管理潛在好處的一小部分，很少有公司開發融閤瞭前饋和反饋技術的整閤成本管理係統。
本書講述瞭先進的ABC係統的全麵功能。書中清晰地錶明瞭ABC係統並不受製於企業類型，也不僅僅用於計量和管理製造業企業的産品成本。書中提供瞭關於公司如何在多種作業基礎管理中應用ABC信息：推動流程改進；管理産品多樣化；在訂購、定價、分銷中增強客戶關係；管理供應商關係以獲得低成本而不僅僅是低價格；影響未來的産品設計、服務和客戶關係。我們說明瞭現代成本管理應該如何應用於製造和服務業企業，並橫跨整個企業作業的全部價值鏈。本書還包含瞭作業成本管理係統幫助其他企業改進創新的很多實例，比如重新設計、約束理論、目標成本法、經濟增加值。
除瞭解釋如何從作業成本係統中獲得更大的價值外，我們還闡述瞭處於第三階段的公司如何使用財務信息直接嚮一綫員工提供反饋，以支持他們持續改進的作業。
我們不采用清單的方式來描述實施整閤成本管理係統的十個簡易步驟，相反，我們提供作業成本法和績效衡量的概念基礎，同時告訴管理者如何按照新的成本係統所産生的信息采取行動並獲得收益。
第三階段係統的收獲，從ABM和財務反饋到員工，對所有公司都適用。以上手段都可以通過在計算機硬件和軟件上的極小花費來實施。我們希望本書能鼓勵公司通過將現行的成本和績效衡量係統提升到使用定製、獨立係統所提供的高效平颱上開始轉嚮現代成本管理。
我們並沒有停留在從現行係統嚮第三階段係統轉變的進程，我們的第二個主要目的是闡述公司能夠嚮第四階段邁進：在這一階段中，成本和績效衡量被整閤進企業報告和管理流程的核心結構中。這種整閤使得成本管理和績效衡量能夠以前饋的模式發揮作用。現在的主要目標是推動未來績效的改進，而不是對過去績效的反饋。目標成本法和持續改進成本法在這次嚮前饋導嚮的轉變中發揮瞭作用。
信息技術的發展為企業提供瞭把成本和績效衡量整閤在一起，嚴密設計齣滿足管理者需要的一套係統的機會。除非管理者真正理解新的成本和績效衡量係統的能力和局限性，否則從整閤係統中獲得好處不一定能完全實現。沒有這些理解，管理者可能以為他們已經獲得瞭一個現代的、整閤的成本管理係統，但其實他們隻會把從舊的第二階段的成本係統中帶來的過時思想重新注入一個新的（而且昂貴得多的）信息技術平颱。
本書說明瞭如何將ABC概念融入公司的企業報告和管理流程中，諸如預算、轉移定價以及今天所做的關於未來産品、服務、運營和客戶的決策所帶來的財務後果的假設分析。大多數財務係統甚至先進的ABC係統仍然在報告曆史，它們也許比以前的財務係統報告得更準確和及時，但仍然隻是提供一個關於企業曆史軌跡的精彩描述而不是幫助高層管理團隊尋找一個新的、盈利性更強的通往未來之路。例如，許多管理者仍然把大部分企業費用視為固定的，我們將說明在企業的作業基礎預算過程中如何把明顯的固定成本轉換為變動成本。如果管理者想要改變所謂的固定成本，他們必須在預算過程中涉及關於決策的成本結果的預測信息，他們必須能夠模擬其他備選決策産生的成本後果，然後製定當前決策，並提供新的資源去執行這些決策。企業隻有將更準確的成本信息融入其預算和資源分配過程中，纔能實現這些信息所帶來的全部好處。企業級係統使作業基礎預算成為一種現實可能。
我們從基礎開始，這些觀點將以一種整閤的、積纍式的方式演進——每一章的內容都建立在前麵給齣的概念之上。對現行成本係統提齣批評的讀者可以略讀第3章，瞭解瞭ABC係統基本原理的讀者可以略讀第6章。
各章的思想都利用實踐中的案例予以闡述,其中的許多例子都在我們的哈佛商學院案例研究中有相當詳細的印證，這在全書中都有介紹。有興趣的讀者可以從哈佛商學院齣版社直接訂閱這些案例以獲得關於這些研究的更多信息。
在形成本書思想的過程中，我們明顯地從許多北美、歐洲和日本的與我們閤作長達15年以上的個人和組織中受益。數十份案例研究來自一些願意介紹其實施新成本管理係統經驗的創新型公司，這需要成百上韆人的閤作，我們從他們每個人那裏都學到瞭東西，在此嚮他們能讓我們研究他們的經驗而錶示感謝，恕不一一列舉。
用戶評價
這本書的名字，讓我立刻聯想到瞭一係列我一直在思考的問題。作為一名管理者，我們總是被要求在有限的資源下，最大化團隊的産齣和效益。但這往往會讓我們陷入一種“就事論事”的模式，忽略瞭更長遠的、更根本性的問題。而“終身學習”這個詞，則像是在提醒我，真正的效益增長，往往來源於持續的自我提升和對新知識、新方法的探索。“成本與效益”不僅僅是財務上的計算，更是一種對投入産齣的衡量，那麼，我們的時間、精力、乃至學習資源，又該如何進行這樣的衡量呢？我猜想，這本書或許會從一個全新的角度，重新定義“成本”和“效益”的概念，將它們延伸到管理者的個人成長和團隊的整體發展上。我尤其期待書中能夠提供一些關於如何構建一個學習型組織的方法論，以及如何在日常管理工作中，巧妙地融入學習和反思的機製。我希望這本書能夠幫助我突破思維定勢，看到學習的真正價值，並學會如何更有策略性地進行自我投資，從而在變化莫測的商業環境中，保持領先地位。
評分當我看到《成本與效益/管理者終身學習》這本新書時，我腦海裏立刻浮現齣一些關於如何平衡工作與學習的畫麵。我一直認為，一個優秀的管理者，不僅要在運營層麵做到精打細算，更要在個人成長方麵有長遠的規劃。很多人容易陷入一個誤區，認為學習是一種“可有可無”的開銷，隻有在有餘力的時候纔去做。但我總覺得，這種想法是錯誤的。“成本與效益”這個概念，在我看來，其實也適用於學習本身。學習需要投入時間、精力、甚至金錢，那麼如何纔能確保這些投入能帶來最大的迴報呢？“終身學習”更是強調瞭這種持續性的投入，它不是一次性的充電，而是一種融入生活和工作的常態。我非常好奇，書中會如何闡述，管理者如何通過持續的學習，去發掘新的商業機會，去規避潛在的風險，從而實現整體效益的提升。我期待這本書能夠提供一些具體的、可操作的框架，幫助我更好地識彆那些真正有價值的學習內容，並指導我如何將所學的知識和技能，有效地轉化為管理上的洞察力和行動力，最終實現個人與組織的雙贏。
評分《成本與效益/管理者終身學習》這本書，我之前就有所耳聞，說是對管理者提升內在修為和對外決策能力有著極大的助益。我一直覺得，作為一個身處職場的人，特彆是擔任管理職務，僅僅依靠過去的經驗和學曆是遠遠不夠的。時代在變，市場在變，技術在變，管理者必須保持一種持續學習的狀態，纔能不被淘汰。這本書的名字就直擊瞭這個痛點，我特彆期待它能提供一些切實可行的方法和深刻的理論指導。我猜想，書中應該會探討如何辨彆信息、如何評估一個決策的長期價值，而不是僅僅看眼前的短期利益。畢竟，很多時候，那些看起來“劃算”的短期方案，往往會為日後的發展埋下隱患。而“終身學習”這個詞，更是讓我覺得這本書不僅僅是一本技能手冊，更是一種人生哲學的引導。它可能強調的是一種主動求知、不斷迭代自我認知的過程，而不是被動地接受信息。我希望這本書能幫助我建立起一套更係統、更科學的學習體係，讓我知道在海量的信息洪流中，哪些是真正值得投入時間和精力去鑽研的。同時，我也很好奇，書中是如何將“成本與效益”這個相對偏嚮經濟學和決策學的概念，與“管理者終身學習”這個更偏嚮個人成長和軟技能的理念巧妙地結閤在一起的。這其中的邏輯關係，以及如何通過學習來最大化效益、最小化成本，是我最想一探究竟的部分。
評分我一直對那些能夠幫助我提升思維深度和廣度的書籍情有獨鍾。當看到《成本與效益/管理者終身學習》這個書名時，我的眼睛就亮瞭。這兩個概念結閤在一起，讓我覺得非常有共鳴。在我的理解中，管理者每天都在做著無數的決策，從宏觀戰略到微觀執行，每一個決策背後都牽涉到成本與效益的考量。而“終身學習”則像是為這些決策提供瞭一個源源不斷的新鮮血液和優化引擎。我猜想，這本書可能會深入探討如何識彆和量化那些隱性的成本，比如團隊士氣下降、創新能力停滯，以及這些隱性成本對長期效益的侵蝕。同時，它也可能強調，學習本身也是一種成本，那麼如何確保學習的投入能帶來最大的産齣，如何選擇最有效的學習方式，將是書中需要解答的關鍵問題。我特彆好奇，書中是否會涉及到一些關於“機會成本”的討論，以及管理者如何在有限的時間和精力下，做齣最有利於長遠發展的學習選擇。我對書中能夠提供的那些能夠幫助我建立一個更具前瞻性、更少犯錯的決策框架非常感興趣，也希望它能給我一些啓發，讓我明白，持續學習不僅僅是為瞭跟上時代的步伐，更是為瞭成為一個更具智慧、更能引領未來的管理者。
評分收到這本書的時候，我內心充滿瞭好奇和期待。我一直認為，真正的管理者不僅要懂得如何“用人”，更要懂得如何“育人”和“精進自己”。“成本與效益”這個概念，在我看來，不僅僅局限於財務報錶上的數字，更是一種思維方式，一種衡量事物價值的尺度。在信息爆炸的時代，我們每天都會接收到海量的信息，但並非所有信息都具有同等價值。如何快速準確地判斷哪些信息對自己的工作、對團隊的發展有益，哪些是乾擾，這本身就是一種成本與效益的權衡。而“管理者終身學習”則更是將這種思維延伸到瞭個人的成長軌跡中。我猜想，這本書或許會闡述，投資於自身的學習，是管理者最重要的一項“低風險、高迴報”的投資。它不會像其他投資那樣受到市場波動的直接影響，反而會隨著時間的推移，不斷增值，轉化為更強的領導力、更敏銳的洞察力以及更卓越的解決問題的能力。我非常期待書中能提供一些具體的案例，展示那些持續學習的管理者是如何在競爭激烈的商業環境中脫穎而齣的，他們的學習路徑是怎樣的，又是如何將所學轉化為實際的績效和團隊的成長。同時，我也希望書中能給齣一些關於如何平衡工作與學習的時間安排，以及如何在有限的資源下，做齣最優的學習選擇的建議。
評分很好的一本書，值得用一生去解讀
評分五星級好評
評分寜老師推薦的，之前沒貨，有貨後下單瞭，但價格隔兩天就降瞭，關鍵是包裝能認真點麼？直接有個塑料外包，關鍵是書被磨爛瞭一些，懶得追究瞭
評分多讀書，讀好書。。。。。
評分這本是值得所有管理者，認真學習的書，要反復看纔行
評分好好好好好好好好好好。
評分卡普蘭關於ABC的第二本著作，看看如何。
評分給公司部門買的 用於班組建設 希望有用
評分此用戶未填寫評價內容
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