跟我们学建流程体系 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

陈立云 罗均丽 著

图书标签:

• 流程管理
• 流程优化
• 体系建设
• 管理学
• 企业管理
• 标准化
• PDCA
• 持续改进
• 精益生产
• 业务流程

出版社： 工商联合出版社

ISBN：9787515809861

版次：1

商品编码：11520102

品牌：博瑞森

包装：平装

丛书名： 博瑞森管理图书

开本：16开

出版时间：2014-08-01

用纸：纯质纸

页数：258

产品特色

编辑推荐

博瑞森流程管理系列图书推荐：

内容简介

本书在《跟我们做流程管理》一书的基础上，根据作者企业工作及咨询实践经验进行了总结细化和升级完善，丰富了大量标杆企业领先实践案例，保持了一贯的实战风格。通过大量案例的分享，将流程管理理念与方法论讲得更直白、更透彻、更形象，在保持一定专业性的基础上，力争做到通俗、易读、易懂；力求把方法论与工具讲细、讲透，达到真正能够指导实操的目的，尽量避免读者看完之后还是无从下手，而是能够马上行动起来。

作者简介

陈立云
国内流程管理专业人士，暨南大学MBA校外导师，著有畅销书《跟我们做流程管理》，得到用户广泛好评。曾先后在AMT咨询、华为公司、佳杰科技、美的电器担任流程管理相关职位，有着丰富的流程管理咨询及企业流程管理实战经验。曾先后为多家企业建立端到端流程管理体系，全面提升企业全价值链运营能力；推动开展核心流程变革与优化，显著改善企业运营绩效。

罗均丽
AMT集团高级咨询顾问，中山大学社会学与人类学学院硕士。专注于流程管理与知识管理领域研究与实践，曾主导/参与多家企业的流程体系建设与优化工作，具有深厚的流程管理理论功底及实战经验，擅长流程架构规划、流程治理机制设计以及企业流程优化项目推进工作。

目录

自序：突破流程体系建设的瓶颈 6
前言：从结构化思维说起 9
第一章、把握流程规划的本质 11
一、流程规划案例 12
案例1：美的与华为流程架构领先实践 12
案例2：流程架构破解会议管理难题 16
案例3：从流程架构层剖析制度建设问题 19
案例4：持续的管理源自稳定的架构 24
二、企业流程架构管理主要痛点 26
（一）流程分类不合理、不充分 26
（二）流程未打通，铁路警察各管一段 26
（三）流程重复设计，未实现能力共享 27
（四）流程设计不系统，头痛医头 27
（五）流程管理未分层，高层难参与 28
三、把握流程规划的本质 28
（一）什么是流程规划 28
（二）常见流程规划需求 28
（三）流程规划结果 30
四、流程规划的六大价值 31
（一）战略落地 31
（二）系统管理 35
（三）分层管理 38
（四）集成共享 40
（五）结构优化 41
（六）落实责任 41
五、流程规划六大原则 42
（一）战略导向 42
（二）端到端打通 42
（三）流程视角，而非职能视角 44
（四）不重复，不遗漏 44
（五）集成共享 45
（六）逻辑清晰 46
第二章、流程规划怎么做 47
一、流程规划方法论 47
二、流程规划项目组织 47
三、流程规划培训 49
（一）培训内容 49
（二）培训讲师选择 50
四、部门现状流程清单盘点 50
（一）基于职责的盘点流程清单 51
（二）基于对标的现状流程盘点 58
（三）基于流程文件的现状流程盘点 59
五、公司现状流程清单整理 60
（一）部门现状流程清单评审 60
（二）总成公司现状流程清单 61
六、流程架构标杆借鉴 62
（一）APQC架构分析 63
（二）ETOM分析 69
（三）标杆企业流程总架构分析 72
（四）一级流程标杆架构分析 74
七、现状流程架构问题分析 89
（一）跨部门流程管理问题分析 89
（二）跨部门流程问题分析示例 93
八、基于战略识别流程架构支撑需求 94
（一）解读公司战略 94
（二）分析战略落地需求 95
（三）战略导向的流程规划案例 95
九、公司流程总架构规划 98
（一）流程规划POS法 98
（二）流程规划OES法 100
（三）流程规划POS法与OES法对比分析 102
（四）公司流程总架构规划操作程序 102
十、一级流程架构规划 105
（一）流程的分级 105
（二）流程的分类 107
（三）一级流程架构规划常见方法 111
（四）一级流程架构规划的要求 123
（五）一级流程架构质量评价标准 123
（六）一级流程架构规划操作程序 124
十一、流程架构文件表达 127
（一）流程架构总图 127
（二）一级流程架构图表达方式 130
（三）流程视图 131
（四）流程清单 133
十二、流程架构的动态管理 139
（一）结构性调整 140
（二）非结构性调整 141
第三章、流程规划结果应用 142
一、流程规划结果应用目的 142
二、流程规划结果怎么用 142
三、沿着架构建制度 143
（一）为什么要沿着架构建制度 143
（二）架构导向的制度体系 145
（三）如何沿着流程架构建制度 148
四、沿着流程架构定职责 152
（一）为什么要沿着流程架构定职责 152
（二）如何沿着流程架构定职责 153
五、沿着流程架构管绩效 154
（一）为什么要沿着流程架构管绩效 154
（二）如何沿着流程架构管绩效 156
六、沿流程架构调组织 159
（一）调整组织集中与分散方式 159
（二）调整组织外包策略 160
（三）设置项目专案经理 160
（四）设立专门部门 162
（五）调整部门职能职责 162
七、根据流程架构做IT规划 163
八、实施BPM，固化流程架构 164
（一）为什么需要实施BPM 164
（二）BPM系统实施价值 168
第四章、端到端流程管理模式 170
一、为什么需要端到端流程管理 171
（一）驱动战略落地 171
（二）增进跨部门协同 173
（三）提升企业运作效率 175
二、什么是端到端流程管理 180
（一）什么是端到端流程 180
（二）什么是端到端的流程管理 184
三、如何实施端到端流程管理 196
（一）统一理念 196
（二）从操作层打通端到端流程 203
第五章、流程治理机制怎么建 209
一、为什么需要流程治理机制 209
二、什么是流程治理机制 210
三、流程责任机制怎么建 211
（一）流程管理组织 212
（二）流程管理职责 217
（三）一级流程所有者任职资格 220
（四）流程管理岗位能力要求 222
（五）责任机制案例分析 224
四、流程运作机制怎么建 226
（一）流程管理流程 227
（二）流程管理十大子流程 229
五、流程激励机制怎么建 240
（一）什么是流程激励机制 240
（二）流程激励机制案例分析 241
（三）流程激励的关键内容 242
（四）流程激励的关键角色 245
（五）流程激励方案设计 245
六、流程决策机制怎么建 247
（一）三级流程决策机制 247
（二）流程管理指导委 247
（三）领域流程管理委 248
（四）跨部门流程评审会 250
后记：变散钱为串钱 251

精彩书摘

一、流程规划案例
案例1：美的与华为流程架构领先实践

美的电器何老板以机制狂人著称，非常敢于并擅于分权，美的提出在非关键路径上放权管理，美的的分权手册备受业界推崇。
我在美的商用空调事业部综合管理部工作时，负责分权手册的动态管理。每半年，我们都会推动公司高层将相对成熟的业务决策权下放，要求领导聚焦例外管理，并将决策经验规则化、标准化。高管团队都具备极强的分权管理意识，会积极地配合管理部门做好分权手册修订工作。
我在美的工作的时候，深深地感受到分权的力度及带来的价值。企业有相当一部分流程是管控类的，管控类流程的本质是审批流。由于美的采取高度分权管理模式，它的业务流程简洁、快速、高效。以我自身经历来说，在我仍处于试用期阶段，我曾负责造价500万元实验室的招标项目，我作为招标小组组长，有充分的权力来决策选择哪一家供应商，虽然我签完字后仍需总经理签字，但总经理主要是根据我的意见来决策。所以招标的压力与责任充分的传递到我这儿，将我的能量、积极性与主动性充分地激发出来。
分权在相当大的程度上支撑了美的的狼文化，支撑了美的的快速成长。在美的工作期间，我每天都在面临挑战并期待挑战，每天都在努力奔跑并享受奔跑的过程，每天都在学习并快速地转化到工作实践中。我曾经问过一位集团高管：一个毕业生在美的成长起来需要多久？他的回答是半年到一年。背后的原因何在？相当一部分要归功于分权为员工提供的工作机会，分权为员工带来的责任与压力，分权把员工团队激活了。
另外，美的高度重视跨部门之间流程接口的简化及流程处理过程的高效，如在制冷家电集团，美的曾推行过“1131”流程工作项目，关键要求如下：
（1）一个接口：集团各事业部之间，每个单项流程在每个单位只允许有一个接口，实现流程在各单位的单点接触，流程在各单位内部的流转由各单位负责进行处理。
（2）一个工作日签批（反馈）：每个流程控制点的停留时间最多一天。
（3）三个签批控制点：每个单项流程原则上为三个签批控制点，超三个签批控制点的特殊流程倡导自主改善，尽可能压缩签批空间，并对相关签批控制点予以删减。
（4）一个工作日反馈：对于下达的工作任务在一个工作日内响应，向相关部门反馈执行或解决的时间进度。
由于美的分权结构是高效的，管理决策点低，决策点贴近业务一线，跨部门之间流程接口简洁，流程效率要求高，所以它的流程设计也是高效的，加上美的务实进取的企业文化，这样的流程支撑了美的的快速反应与高效率。
根据笔者咨询过程中接触的企业来看，大都采取的是高度集权的管理模式，通常是“总经理一支笔”，这种模式直接带来的是流程审批节点冗长，实际管控形同虚设，管理责任上交，总经理呕心沥血，其他管理干部压力强度不足，被动执行。在跨部门之间流程接口上，大多数企业同一个部门或经营单元做不到接口唯一，相反是按照组织管理层级，层层审核。
例如，一个流程如果会签涉及10个职能部门，如果职能条线上有4个管理层级（员工、室主任、部门经理、分管副总），则在会签环节，流程将要经历40个环节，用美的的做法，只需要4个节点。在流程节点时效上，相当一部分企业，是没有明确的时效标准的，一个简单的流程走上半个月，甚至一个月是很正常的，与美的相比，效率差距明显。
与其他大多数企业对比，我明显感觉到美的的人员配备是非常精简的，人均效率处于较高的水平上，其背后是由流程的结构（分权结构+部门接口结构）决定的。

在做流程管理咨询的时候，面对业务审批流的优化，我通常不会直接进入具体某个业务流程来讨论如何进行优化，我会要求客户提供其分权手册，统计不同层级决策权比例，分析公司集、分权情况。
如果公司是高度集权的，首先，我会与企业讨论分权结构的优化，即多少比例的决策事项应当交给最高决策者来负责，多少比例应交给副总层级决策，多少决策权在中层，多少决策权可以放在业务人员身上。坦白说，如果分权结构上不做优化，企业的流程肯定是沿着组织架构阶梯逐层爬到总经理去决策，流程效率一定是低下的。
所以在做管控类流程设计时，其效率关键取决于企业的分权结构，而不在于单个审批流程的设计。要提升管控流程效率，首要解决的是分权结构的优化，即如何在保证可控的前提下，将决策点前移，让“听得到炮声的人呼唤炮火”。无疑美的集团是这方面的标杆。

而当我进入华为工作一段时间之后，我又一次感受到结构对于企业流程管理的价值，提升了对流程管理认识的高度。
在我刚进入华为公司参加某流程优化专项讨论会议时，10名项目成员对于“专业评审人”的英文翻译用“professional reviewer” ，还是“ functional reviewer”，组织专题讨论一下午，最终还没有定论。
我当时非常的纳闷与不解：这么简单的事情需要讨论吗？定哪个都行呀，没有本质的区别，为什么要如此吹毛求疵？决策程序也太复杂了吧？如此一个小事有必要组织这么大规模的会议来讨论吗？决策效率未免也太低了。我暗自在想，这效率不要说比不上美的，甚至连大多数沿海民营企业也比不上；华为作为中国最优秀的民营企业，作为流程管理最领先的国内企业，也太名不符实，实在让人失望。
随着我在华为工作时间的增长，我对华为公司流程管理的认识也越来越深刻，后来我终于解开了心中的疑惑。华为在众多国际级咨询公司的帮助下，在借鉴业界领先实践的基础上，结合企业实际情况，完成了流程架构的整体设计与持续优化，从而保证了流程体系在结构上处于领先水平。
（1）每一个一级流程都是端到端设计的，都是直指利益相关方价值创造需求的，而不是被职能割裂成一段一段的流程碎片。
（2）在高阶流程架构设计中引入了最佳业务模型，如IPD（集成产品研发）、ISC（集成供应链）等，从流程结构上实现了整体优化。
（3）真正做到了“横向拉通，纵向集成”，让公司流程体系成为一个目标一致、主次分明的整体。
（4）体现华为的中长期战略发展要求，将战略所需的核心能力落实到架构设计里。
首先，由于华为在流程架构设计上的先进性，从格局上已经与绝大多数国内企业拉开了差距：研产销价值链高度协同，一体化运作；前、中、后台一体化运作；业务模式设计为卓越级，直接采取业界最佳实践；流程体系与战略相对接。从结构上保证了华为公司整体的卓越运营。我在华为公司的最大感受之一就是：在某个点上，你看不出华为的优势，但在整体链条上，在公司整体运营上，华为的优势非常明显。
另外，由于华为采取全球统一流程的策略，对于近200个国家和地区原则上采用同一套流程标准，推行全球统一流程（少数国家允许做本地化设计）。这种流程管控结构，做到了一次设计、全领域共享，并且共享的是全球最佳业务实践。同时，由于高度标准，带来了组织运作效率的大幅提升。
华为真正实现了流程驱动组织，是一个典型的流程型组织，流程不是挂在墙上的标准，也不是锁在抽屉里的文档，而是真实地体现在业务运作过程中。因此华为必须追求操作级流程设计的精准与精细，从局部的点上来看，华为在流程设计过程中显得效率会低一些，但从整体来看，恰恰是复杂的流程设计过程，保证了全球统一流程设计的质量，保证了数万名流程用户对流程的正确理解，降低了面向数万名用户流程推行过程中的难度与成本，保证了面向数万名流程用户的执行力，极大地提升了业务流程运作的效率。
对比美的与华为可以看到，二者之间各有所长，显然华为在分权管理方面应当学习美的，高度集权管理为华为带来了巨大的管理成本，同时也降低了面向市场快速响应的能力。美的应当学习华为端到端流程管理能力，变部门导向流程管理为战略导向端到端流程管理。具体而言：美的在低阶流程设计上（三、四级）与华为公司差距不大（精细度不如华为），但在一、二级流程，甚至是公司总体架构设计上，存在较大在的差距。主要表现在：
（1）美的在全集团领域流程集中与协同不足。如何发挥集团价值创造的作用，充分地实现资产与能力的共享，而共享主要凭借的是流程，如何在流程上实现跨事业部的集中共享与标准化管理。华为的共享服务模式（财务共享服务中心、人事共享服务中心、全球采购平台、全球研发平台等）值得美的大力学习。
（2）在端到端流程价值链条上的管理能力不足，既要埋头拉车，更要抬头看路，美的需要强化核心端到端流程管理能力，比如产品生命周期管理、集成供应链管理等。价值链一体化协同能力是美的长期的痛,美的通过组织架构、考核机制等做了很多尝试，但效果不佳，笔者认为核心在于建立端到端流程管理模式。
（3）基于战略的流程变革管理能力，简单来说，就是将战略落实到核心业务流程上，而不是简单地通过组织架构调整来实现，提升变革推行的速度与成效。美的擅长组织架构变革，华为擅长流程变革，但实际的效果来看，重大的变革美的推行起来效果不佳，华为则是化变革为日常工作，润物细无声，几年之后，蓦然回首，发现“轻舟已过万重山”，企业又无声息地实现了一次华丽的转身。
美的的分权结构决定了其业务流程简洁、响应快速，华为端到端流程模式、集中共享流程模式，决定了其流程高效协同与共享能力。所以当公司达到一定规模之后，流程架构设计质量成为企业运营效率的关键，企业首要解决的是设计先进的架构，在此之下才是操作层面单个流程的设计。

前言/序言

突破流程体系建设的瓶颈
四年前，本着“总结提炼，共享交流”的原则，我和金国华先生共同完成《跟我们学做流程管理》一书的编著。图书出版之后，我没有向任何熟人推销此书，甚至没提起过这件事情，因为担心该书的理论高度不够，方法论先进性与实用性不足，抱着让读者自由选择的心态接受市场的检验。然而，我没有想到该书发行之后成为畅销书，并得到了广大读者的积极反响与好评，甚至在很多公司内部成为流程管理的培训教材。
《跟我们学做流程管理》的出版改变了我对写书的看法，一是：一本好书的价值意义重大，如果能够成功启发一个人，也许一句话也会带来一个企业流程管理水平的全面提升，也许将一个经验成功应用于流程管理项目中，就会给企业带来成十万、百万、千万甚至上亿元的收益。二是：要继续坚持实战分享的定位，不必强求理论严密性与先进性，更多地分享实践，分享感悟，分享从实践总结出来的方法论，这是当前国内企业流程管理工作最需要的。
《跟我们做流程管理》上市已四年多，在这四年间，笔者一直没有离开流程管理的领域，其中经历了华为公司流程管理工作实战及AMT流程管理咨询工作经验。在这期间笔者对于流程管理有了新的理解与认识，有了更为丰富与广泛的实践，思考更加深入，对于流程管理方法论也有了长足的进步与完善。
在为企业提供流程管理咨询服务的过程中，我们深刻感受到流程管理得到越来越多企业的重视，并且快速地在国内企业推广开来。同时也发现，企业推行流程管理工作迫切需要更加专业、更加丰富、更加深入的方法论进行指导。《跟我们做流程管理》已经无法满足企业流程管理深化推行的要求，读者普遍的感受是内容不够深入，工具不够丰富，案例不够充足。
在读者的期盼下，在博瑞森公司张总的支持下，我决定与同事罗均丽女士共同对《跟我们做流程管理》一书进行升级。针对重点章节进行充分展开，深入阐述，力图达到把理论讲透，把方法与工具细化到可以指导操作。《跟我们学做流程管理》一书升级后，将会成为系列丛书。《跟我们学建流程体系》是《跟我们学做流程管理》系列丛书的第一本，对应原书的章节是“流程规划”及“流程治理机制建设”，这是企业开展流程管理体系最难也是最重要的部分，本书重点解决企业如何构建科学有效的流程体系，如何规划战略导向、模式先进的流程架构，如何建立以客户为中心的流程型组织。
与上一版《跟我们学做流程管理》对比主要有以下3个特点：
1．根据最近四年的实践与总结，对流程管理方法论进行修改与完善，重点丰富笔者所接触的流程管理最佳实践。修改后的流程管理方法论将会更关注落地，更关注如何与业务紧密结合，更关注操作层的工具与方法。
2．对流程管理方法论进行细化，力求把方法论与工具讲细、讲透，达到真正能够指引操作的目的，尽量避免读者看完之后还是无从下手，而是能够马上行动起来。
3．通过增加企业实践及咨询案例的分享，将流程管理理念与方法论讲得更直白、更透彻、更形象，在保持一定专业性的基础上，力争做到通俗、易读、易懂。案例比理论及方法论可读性更强，更有带入感，能够更好地启发读者并引起共鸣。
本书主要面向的读者群体包括以下三类人员：
1.企业的各级管理者
万科总裁郁亮说，管理者首要任务是管事，然后才是管人，企业规模越大，市场竞争越激烈，管理复杂度越高的情况下，对于管理者管事能力要求越高。
在传统的职能管理环境下，管理者只要具备充分的专业能力，就能够把所在职能领域的事情管好，然而在卖方经济、网络经济、客户体验经济时代，要把事情管好，管理者面对的不再是单个职能领域，而是多个职能领域，是一条跨部门的价值链条。因此，管理者核心能力已经不在于专业能力本身，而在于系统管理能力，万科集团曾经提出类似的能力：整合资源能力。
笔者认为，企业运营管理系统构建应当是以流程为主线，集成各类管理要素形成的一体化流程体系。而系统管理能力的核心是流程体系管理能力，而流程体系管理能力的核心是如何构建流程体系架构，如何建立流程体系有效运行，以及持续改进的长效机制，我们称之为：流程架构规划能力及流程治理机制设计能力。
本书旨在帮助企业中高层管理者在面对由一群流程组成的复杂管理系统时，如何为流程体系构建一套稳定、卓越、可持续的流程架构，确保流程体系结构上的先进性；如何构建一套有效驱动这个流程体系高效运营的治理机制，确保流程体系能够有效运行，并产生预期的高绩效。笔者认为，管理者的流程架构规划能力及流程治理机制设计能力越强，管理者对于管理体系的驾驭能力就会越强，就能够找到“韩信点兵，多多益善”的感觉，面对再大、再复杂的系统都能够掌控，实现从将才到帅才的转变。
2.管理咨询顾问
每当笔者看到咨询顾问输出的流程缺乏架构支撑，是职能导向而不是流程导向，是控制导向而不是客户导向的时候，就会为客户感到痛心，这种违背流程管理本质的架构是很难满足企业需求的，而流程架构也注定会以推行失败而告终。
流程管理类的咨询项目是管理咨询业务中占比非常大的一块，所以，几乎管理咨询顾问都会涉及流程管理咨询项目。同时几乎任何管理咨询项目都会涉及流程，而且相关流程的设计是决定管理咨询方案能否成功落地的关键，所以流程管理咨询能力是管理咨询顾问必备的核心能力之一。　　
本书对于如何开展流程规划及流程治理机制建设给出的方法论、工具、模板，大都来源于实践，而且描述深入细节、具体详实，都可以拿来即用，可以直接指导咨询项目实施，如能够结合管理咨询顾问自身的个人经验进行适当修改，应用效果更佳。
3.企业流程管理专业人员
企业流程管理专业人员担负着公司流程体系建设、推行与持续改进的职责。然而如何开展流程架构规划，如何构建有效的流程治理机制，往往是企业流程管理专业人员面临的最大挑战。一方面由于这两块工作相对有高度，另一方面可借鉴的理念、方法及案例不多。本书将笔者从事8年多企业流程管理实践及流程管理咨询工作的经验与感悟进行了系统的梳理与提炼，相信对于企业流程管理专业人员开展流程体系管理有一定的参考价值。
本书一如既往地保持实战风格，对于在阅读本书过程中或在流程管理实际工作中存在的困惑、意见及建议，欢迎大家及时沟通、联系、批评与指正。期待本书能够帮助读者突破流程体系建设的瓶颈，如果真的做到了，则是本书最大的价值，也是对我们最好的激励与肯定。

《智慧运营：精益流程驱动的卓越组织》 核心理念： 在瞬息万变的商业环境中，组织的生存与发展，越来越依赖于其内在的运营效率和适应能力。本书《智慧运营：精益流程驱动的卓越组织》旨在为读者揭示如何构建一套高效、灵活且持续优化的精益流程体系，从而实现运营的卓越，最终驱动组织的持续增长与竞争优势。本书并非提供现成的“一站式”解决方案，而是深入浅出地剖析精益流程的核心思想、方法论与实践路径，引导读者根据自身组织的具体情况，探索和建立最适合的流程框架。 内容概述： 《智慧运营：精益流程驱动的卓越组织》是一本关于如何通过系统性地审视、设计、实施和优化组织内部运作流程，以达到提升效率、降低成本、提高质量、增强客户满意度并最终实现战略目标的实操性指南。本书强调“流程即生命线”的理念，认为清晰、标准化、高效的流程是支撑一切业务活动的基础，是组织实现规模化、可预测性运作的关键。 第一部分：精益流程的基石——理解与洞察 第一章：为何需要精益流程？ 深入分析当前商业环境的挑战，例如市场需求快速变化、竞争加剧、技术革新、客户期望提升等，阐述为何传统的、僵化的运营模式已无法满足现代组织的生存需求。 探讨低效流程带来的普遍性问题：浪费（时间、资源、人力）、瓶颈、返工、沟通不畅、决策延迟、客户体验差、员工倦怠等，以及这些问题如何侵蚀组织的利润和竞争力。 引入“精益”理念的核心原则，如价值流、消除浪费、持续改进（Kaizen）、拉动式生产/服务等，阐明精益流程并非仅仅是“更快”，而是“更聪明”地工作。 强调精益流程体系的构建对组织整体战略目标实现的重要性，例如提升市场响应速度、缩短产品/服务上市时间、优化成本结构、增强风险抵御能力等。 第二章：流程的本质与类型 对“流程”进行清晰的定义，将其视为一系列有明确输入、输出和活动顺序的步骤，旨在将输入转化为有价值的输出。 详细介绍不同类型的流程，包括： 核心业务流程 (Core Business Processes)： 直接创造价值并面向客户的流程，例如产品研发、生产制造、销售、客户服务等。 支持性流程 (Support Processes)： 为核心流程提供支撑的流程，例如人力资源管理、财务管理、IT支持、采购等。 管理流程 (Management Processes)： 负责规划、组织、领导和控制的流程，例如战略规划、绩效管理、项目管理等。 解释如何识别和区分这些流程，以及它们之间的相互依存关系，为后续的流程分析打下基础。 第三章：价值流分析——找寻痛点与机会 详细讲解价值流分析 (Value Stream Mapping, VSM) 的概念、目的和方法。 指导读者如何绘制当前状态的价值流图 (Current State VSM)，识别流程中的每一个步骤，包括增值活动 (Value-Adding Activities) 和非增值活动 (Non-Value-Adding Activities)。 深入剖析如何识别和量化各种形式的浪费（TIMWOODS：Transportation, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Overprocessing, Defects, Skills），以及如何利用价值流图来可视化流程的瓶颈和问题所在。 引导读者思考如何通过优化流程来最大化增值活动，最小化非增值活动，从而缩短周期时间，提升价值交付的速度和质量。 第二部分：精益流程的设计与实施——构建高效运作 第四章：流程再造 (BPR) 与流程优化 (BPO) 的策略选择 区分流程再造 (Business Process Reengineering, BPR) 和流程优化 (Business Process Optimization, BPO) 的核心差异、适用场景及潜在风险。 在何种情况下需要颠覆性的流程再造，又在何种情况下需要渐进式的流程优化。 分析两种策略的实施步骤、所需资源、以及可能遇到的挑战，帮助读者做出明智的决策。 第五章：流程设计原则与最佳实践 标准化： 强调流程标准化的重要性，包括活动内容、顺序、时间、责任人、所需工具等，以及如何制定清晰、可执行的标准操作程序 (SOP)。 简化： 教授如何通过消除不必要的步骤、合并相似活动、减少层级来简化流程。 并行化 (Parallelization)： 探讨如何将原本串行的活动改为并行执行，以缩短整体周期。 可视化管理 (Visual Management)： 介绍如何利用图表、看板 (Kanban) 等可视化工具来清晰展示流程状态、进度和瓶颈。 客户导向： 强调以客户需求和期望为导向来设计流程，确保流程的输出能够最大程度地满足客户。 自动化与数字化： 探讨在流程设计中引入自动化工具、机器人流程自动化 (RPA)、业务流程管理 (BPM) 系统等，以提高效率和准确性。 第六章：流程建模与文档化 介绍常用的流程建模工具和图示方法，例如： 流程图 (Flowcharts)： 不同类型的流程图（基本流程图、泳道图、SIPOC图等）。 BPMN (Business Process Model and Notation)： 一种国际标准的业务流程建模语言，用于精确描述和沟通业务流程。 指导读者如何根据业务需求选择合适的建模工具，并进行规范、清晰的流程建模。 强调流程文档化的重要性，包括流程图、SOP、操作手册、培训材料等，以及如何构建和维护一套易于理解和使用的流程文档库。 第七章：变革管理与流程实施 深入探讨流程变革中的“人”的因素。 讲解变革管理的理论和模型（如库尔特三步模型、ADKAR模型），帮助读者理解变革阻力产生的原因，并掌握应对策略。 强调有效的沟通、培训、员工参与和激励机制在流程实施中的关键作用。 指导读者如何制定详细的实施计划，包括试点项目、分阶段推广、风险评估与控制等。 第三部分：流程的持续改进与卓越运营——迈向精益 第八章：绩效衡量与数据驱动的决策 强调流程绩效衡量的必要性，介绍关键绩效指标 (KPIs) 的概念和设计原则。 列举与精益流程相关的常见KPIs，例如：周期时间 (Cycle Time)、前置时间 (Lead Time)、缺陷率 (Defect Rate)、一次性通过率 (First Pass Yield, FPY)、客户满意度 (CSAT)、员工生产力等。 指导读者如何收集、分析和解读流程数据，并将数据分析结果应用于流程改进的决策。 介绍数据可视化技术，帮助管理者更直观地了解流程绩效。 第九章：持续改进文化 (Kaizen) 的培育 深入阐述“Kaizen”（持续改进）的核心理念，即通过小而持续的改进，实现长期的显著提升。 介绍PDCA循环 (Plan-Do-Check-Act) 作为持续改进的经典框架。 讲解如何建立一种鼓励员工提出改进建议、勇于尝试新方法的组织文化。 提供诸如头脑风暴、根本原因分析 (Root Cause Analysis, RCA)、鱼骨图 (Fishbone Diagram) 等常用的持续改进工具。 强调领导者的示范作用和对改进活动的认可与支持。 第十章：精益生产/服务理念在流程体系中的应用 将精益生产的“七种浪费”进一步扩展到服务流程中。 介绍“拉动式系统”(Pull System) 的概念，如何在服务和支持流程中实现按需响应，避免过度生产和积压。 探讨“标准工作”(Standard Work) 的重要性，以及它如何成为流程稳定和可预测性的基础。 介绍“防错法”(Poka-Yoke) 的原理，如何设计流程以避免人为错误。 分享如何利用精益理念来提升服务交付的效率、质量和响应速度。 第十一章：技术赋能——流程自动化与智能化 探讨信息技术在流程体系中的角色，包括： 业务流程管理 (BPM) 系统： 如何利用BPM系统来设计、执行、监控和优化流程。 机器人流程自动化 (RPA)： 如何用RPA来自动化重复性、规则性的任务，释放人力资源。 人工智能 (AI) 与机器学习 (ML)： 如何利用AI/ML来预测需求、优化资源分配、进行智能决策、甚至实现流程的自我优化。 数据分析工具： 如何利用先进的数据分析工具来深入洞察流程表现。 强调技术应用应服务于流程优化目标，避免为了技术而技术。 第十二章：构建卓越的组织——流程的战略价值 总结如何将精益流程体系的构建提升到战略层面。 阐述一个成熟的精益流程体系如何能够成为组织的差异化竞争优势。 探讨如何通过流程的灵活性来适应市场变化，支持业务模式的创新。 强调流程的标准化和可控性如何帮助组织更好地管理风险、满足合规要求。 最终，引导读者认识到，卓越的流程体系是实现可持续增长、提升客户价值、塑造强大组织能力的基石。 本书特点： 理论与实践并重： 既有对精益流程理论的深入剖析，也提供了大量可操作的工具、技术和案例分析。 循序渐进的结构： 从基础概念到高级应用，层层递进，帮助读者建立完整的知识体系。 强调“如何做”： 侧重于指导读者如何实际地分析、设计、实施和优化流程，而非仅仅停留在概念层面。 面向广泛读者： 适合企业管理者、流程改进专员、项目经理、运营团队以及任何希望提升组织效率和效能的从业者。 非固定模式： 鼓励读者根据自身组织的具体情况，灵活运用书中的方法论，创造属于自己的流程体系，而非生搬硬套。 《智慧运营：精益流程驱动的卓越组织》将帮助您深入理解流程的重要性，掌握构建和优化精益流程体系的方法，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现组织的持续卓越。

评分☆☆☆☆☆

这本书的装帧设计就挺吸引人的，简洁大方，封面上的“建流程体系”几个字也很有力量感。拿到手的时候就觉得是一本可以认真阅读的书。在内容上，我觉得它最突出的优点是逻辑性非常强。从宏观的流程管理理念，到微观的流程设计细节，层层递进，一点都不含糊。作者在解释每一个概念的时候，都会配以大量的图示，比如流程图的各种符号、流程监控的仪表盘等等，这些图示非常直观，帮助我快速理解抽象的概念。 我尤其喜欢书中关于“流程优化”的章节，它提供了一套系统的方法论，比如PDCA循环，以及各种优化工具，如因果图、柏拉图等。作者还强调了数据在流程优化中的重要性，如何收集、分析和利用数据来发现流程中的瓶颈和改进点。这一点对我来说非常关键，因为我之前总是凭感觉做决策，但这本书让我认识到，科学的数据分析才是流程优化的基石。读完这本书，我感觉自己对如何系统性地管理和优化工作流程有了一个全面的认识，不再是零散的知识点堆砌。

评分☆☆☆☆☆

我之前的工作一直觉得有些混乱，事情丢三落四，责任也不太明确，总是感觉效率不高，所以抱着试试看的心态买来了《跟我学建流程体系》。没想到，这本书给我的触动比我想象的要大得多。它不仅仅是教我怎么写流程，更是教我一种思维方式。作者强调“流程导向”，就是说我们要跳出个人的经验主义，去审视事情的本质，将它转化为一套标准化的动作。书中有一节讲到“流程的生命周期”，从设计、实施、监控到优化，这让我意识到流程不是一成不变的，而是一个需要持续改进的动态过程。 特别是关于“流程所有者”和“流程执行者”的区分，以及他们各自的职责，这一点对我启发很大。以前我们可能只是简单地分配任务，但这本书让我明白，要建立一个高效的流程体系，必须明确每个环节的责任人，让他们对流程的顺畅运行负起责任。书里提供的很多表格和模板，比如流程识别表、流程描述表，都非常实用，我可以直接拿来套用，大大节省了自己摸索的时间。读完这本书，我感觉自己对如何改进工作流程有了清晰的思路，不再是茫然无措了。

评分☆☆☆☆☆

坦白说，刚开始接触《跟我学建流程体系》这本书，我抱着一种“了解一下”的心态。没想到，它却给了我不少惊喜。作者的叙事方式非常有条理，就像一位经验丰富的老师在循循善诱。他并没有把流程体系描绘得多么高不可攀，而是将其分解成一个个可执行的步骤。我特别欣赏作者在强调“标准化”的同时，也提醒我们要注意“灵活性”。一个好的流程体系，既要确保一致性，也要能够适应变化。 书中的一些案例分析非常接地气，比如如何在小型团队中建立协作流程，如何在日常工作中避免重复劳动，这些都贴近我的实际工作场景，让我觉得这本书不是空谈理论，而是真正能够解决实际问题的。我还注意到，作者在书中反复强调“沟通”的重要性，认为有效的沟通是流程顺畅运行的关键。这一点常常被忽略，但却是非常重要的。读完这本书，我感觉自己对如何构建一个更加高效、有序的工作环境有了更深刻的理解，并且掌握了一些实用的工具和方法。

评分☆☆☆☆☆

这本《跟我学建流程体系》真的是把我从零基础带入了流程管理的奇妙世界！我之前对流程管理这个概念一知半解，总觉得是企业里那些高深莫测的术语，但这本书的语言风格特别亲切，像是朋友在手把手教你一样。它没有上来就讲一堆理论，而是从最基础的“什么是流程”、“为什么要建立流程”开始，用非常生活化的例子，比如早晨起床洗漱、做一顿饭，来类比一个完整的流程。这一点真的太赞了，一下子就打消了我对流程管理“高冷”的刻板印象。 接着，书里详细介绍了如何识别一个流程、如何绘制流程图，用的工具也很接地气，比如用简单的方框、菱形、箭头就能清晰地表达出整个流程的走向和关键节点。我印象最深刻的是关于“异常处理”的部分，以前我总觉得流程就是一成不变的，但作者提醒我，流程中总会有意外发生，如何预设这些意外并给出解决方案，才是流程体系真正发挥作用的关键。书中举了各种各样的案例，从简单的客户服务到复杂的生产制造，都让我看到了流程体系在实际运作中的强大生命力。阅读这本书的过程，就像是在拆解一个复杂的机械，每一步都清晰可见，让我充满了探索的乐趣。

评分☆☆☆☆☆

这本书的厚度适中，封面设计也比较有质感，拿在手里沉甸甸的，给人一种专业的感觉。打开阅读后，发现其内容确实不负所望。作者在阐述流程体系的构建时，非常注重理论与实践的结合。他不仅仅是介绍概念，更重要的是提供了大量可操作的建议和方法。我印象最深的是关于“流程审计”的章节，作者详细讲解了如何通过审计来发现流程中的问题，并提出了具体的改进建议。这让我意识到，流程的建立只是第一步，持续的审计和优化才是保证流程体系长久有效运行的关键。 书中还提到了“流程标准化”和“流程自动化”的概念，并且对这两者的关系进行了深入的探讨。作者认为，在实施自动化之前，流程必须先做到标准化，否则自动化可能会放大原有的问题。这一点提醒了我，在追求技术进步的同时，也不能忽略基础管理的夯实。读完这本书，我感觉自己对于如何系统性地构建、执行和优化一个流程体系，有了更清晰的认知，并且掌握了一些实用的工具和技巧，可以应用到实际工作中去。

评分☆☆☆☆☆

快递给力 书很期待阅读 对管理有帮助

评分☆☆☆☆☆

不错。物流也挺快的，发票一通过来的

评分☆☆☆☆☆

书籍很精致，对工作很有启发

评分☆☆☆☆☆

给老公买的 送货很快不错

评分☆☆☆☆☆

书是好书，就是没包装，很脏。书的内容五星，京东包装0星

评分☆☆☆☆☆

啊哈哈哈哈哈哈哈哈好

评分☆☆☆☆☆

陈立云老师的书，关于流程还是很专业的

评分☆☆☆☆☆

产品本身不错，只是京东越来越不厚道，只是为了凑单。

评分☆☆☆☆☆

好，京东快递还值得赞一下