華為公司內訓教材 華為管理“三部麯”以奮鬥者為本+以客戶為中心+價值為綱 戰略管理 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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圖書標籤:

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• 經營管理

店鋪： 尚誠嘉業圖書專營店

齣版社： 中信齣版集團

ISBN：9787508680774

商品編碼：16673947900

套裝3本書   總定價：204元

價值為綱：華為公司財經管理綱要                 定價：68元    ISBN：9787508680774

以奮鬥者為本：華為公司人力資源管理綱要   定價：68元    ISBN：9787508647791

以客戶為中心                                                 定價：68元    ISBN：9787508662718

內容簡介

《以客戶為中心》

企業的長期戰略本質上是圍繞怎麼成為行業領導者、怎麼作行業領導者展開的。華為從成立至今，二十幾年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力齣一孔，利齣一孔，長期艱苦奮鬥，終於進入瞭世界信息與通信技術産業領先企業的行列。

本書是之前齣版的《以奮鬥者為本：華為公司人力資源管理綱要》一書的續集，將從業務管理方麵，揭示這一成長曆程所遵循的理念、戰略與機製。

本書分為三篇。*篇，以客戶為中心。這是貫穿華為業務管理的主綫。在開宗明義地提齣“為客戶服務是華為存在的*理由”的命題的基礎上，分彆闡述瞭華為的價值主張、質量管理戰略、“深淘灘、低作堰”的商業模式，以及將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩的理念。第二篇，增長。圍繞長期有效增長這一價值創造主題，係統闡述瞭華為的業務管理戰略和政策。第三篇，效率。圍繞未來的競爭是管理的競爭這一命題，闡述瞭華為在組織設計與運行、端到端流程持續改進，以及建設數字化企業方麵的政策和原則，並深入討論瞭華為管理變革的指導方針。

 

《以奮鬥者為本：華為公司人力資源管理綱要》

自1988年至今20多年，華為公司成長為全qiu通信設備産業的領先企業。靠的是什麼？

靠的是競爭力。華為的核心競爭力，來自於它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。當把15萬知識型人纔聚集在一起的時候，你纔會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。

本書由華為管理層聯閤編著，取材於任正非及其高管的人力資源管理思想精髓，是對《華為公司基本法》的繼承與創新。

內部讀物，公開齣版，以期吸收社會各界的真知灼見，也為提供可參考之經驗！

 

《價值為綱：華為公司財經管理綱要》

作為華為公司內訓係列叢書的第三部，本書將闡述華為公司財經管理作為一個價值整閤者，如何服務和監管業務擴張及價值創造的理念、政策和規則。

與前兩部正式齣版的管理綱要選取和組織材料的方式相同，《價值為綱：華為公司財經管理綱要》的所有內容均摘自華為公司內部公開的高管講話、文章以及經營管理團隊（EMT）和華為財經體係的文件，並一一注明瞭齣處。同樣，各章內容的編排，在每一個標題下，遵循曆史的順序，時間跨度從公司成立到2017年6月。這樣的編排方式有助於讀者研究華為公司財經管理哲學的演進及其內在一緻性。

作者簡介

主編 黃衛偉

北京市人，中國人民大學商學院教授，研究方嚮：運營管理、創業管理、管理政策。1996年起，受聘擔任華為技術有限公司高級管理顧問至今，現為華為公司首席管理科學傢，曾作為執筆人參與起草《華為公司基本法》。

 

編委

殷誌峰 呂 剋 鬍賽雄 童國棟 龔宏斌 吳春波

目錄

《價值為綱：華為公司財經管理綱要》

代序 XV

上篇 擴張與控製

第一章華為公司的經營目的

1.1 追求公司長期有效增長 5

1.1.1 企業作為法人，要尋求超越自然人生命約束的生存之道 5

1.1.2 為客戶服務是華為公司存在的唯一理由 7

1.1.3 企業隻有保持閤理的增長速度，纔能永葆活力8

1.1.4 做行業的領導者，引領行業發展 9

1.2 公司長期有效增長的內涵 11

1.2.1 追求有利潤的收入，有現金流的利潤，不重資産化 11

1.2.2 不斷提升公司的核心競爭力 15

1.2.3 構建健康友好的商業生態環境 17

1.2.4 追求公司長期價值 19

1.2.5 資本與勞動分享利益 21

1.2.6 通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態 25

第二章華為競爭戰略的財務視角

2.1 抓戰略機會，要敢於投入，堅持投入 31

2.1.1 抓住瞭戰略機會，花多少錢都是勝利，抓不住戰略機會，不花錢也

是死亡 31

2.1.2 錯開相位發展，加大對未來機會的投入 32

2.1.3 在大機會時代，韆萬不要機會主義，要有戰略耐性 34

2.2 力齣一孔，有所不為纔能有所為 37

2.2.1 集中優勢資源投入在主航道和戰略性機會點上，確立並擴大優勢 37

2.2.2 要成為領導者，一定要加強戰略集中度 39

2.2.3 堅持“壓強原則” 42

2.2.4 戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上 45

2.3 創新的目的是為客戶和公司創造更大價值 49

2.3.1 要關注降低成本，更要聚焦創造價值 49

2.3.2 改變研發投資結構，擴大研究和創新的投入比例50

2.3.3 保證客戶界麵的投入 51

2.4 深淘灘，低作堰 53

2.4.1 “深淘灘”就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入 53

2.4.2 不斷挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務 54

2.4.3 自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，善待上遊供應商 55

2.4.4 絕不走低價格、低成本、低質量的道路 56

2.5 開放、競爭、閤作 58

2.5.1 隻要堅持開放，就沒有什麼能阻擋我們前進的步伐 58

2.5.2 未來企業間的競爭是産業鏈之間的競爭 60

2.5.3 商業生態圈的建設，關鍵是利益分享 61

2.6 成為一傢真正的全球化公司 63

2.6.1 建立全球性的商業生態係統纔能生生不息 63

2.6.2 在全球化競爭中發揮比較優勢 65

2.6.3 將戰略能力中心放到戰略資源聚集地去 65

2.6.4 放眼全球廣納英纔，建立全球化管理架構 69

第三章靈活把握不確定性的機會

3.1 投資不確定性項目，要保持適度的靈活性 77

3.1.1 做戰略決策，不能隻把寶押在一個上麵 77

3.1.2 多路徑、多梯次、飽和攻擊 78

3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量 82

3.2 無邊界的技術創新可能會誤導公司戰略 85

3.2.1 産品創新一定要圍繞主航道，圍繞商業需要85

3.2.2 不確定性的研究創新也要有邊界，是為主航道服務的 86

3.3 善於從不確定性中識彆和分離確定性 88

3.3.1 領袖的作用是方嚮感，要在不確定性中給齣確定性判斷 88

3.3.2 前端是應對不確定性的精兵組織，後端是對付確定性的平颱和共

享組織 89

。。。。。。

《以奮鬥者為本：華為公司人力資源管理綱要》

序言

上篇：價值創造、評價與分配

第YI章 全力創造價值

1.1 圍繞價值創造展開人力資源管理

1.1.1 什麼是價值

1.1.2 活下去是企業的硬道理

1.1.3 企業的一切活動都應導嚮商業成功

1.2 價值創造的來源

1.2.1 隻有客戶成功，纔有華為的成功

1.2.2 價值創造的辯證關係

1.3 價值創造的要素

1.3.1 勞動、知識、企業傢和資本共同創造瞭華為公司的全部價值

1.3.2 勞動

1.3.3 知識

1.3.4 企業傢

1.3.5 資本

1.4 價值創造的文化支撐

1.4.1 以奮鬥者為本

1.4.2 勝則舉± 相慶，敗則拼死相救

1.4.3 "狼性"

1.5 價值創造的兩個輪子

1.5.1 管理第一，技術第二

1.5.2 以客戶為中心和以技術為中心要"擰麻花"

1.6 擺脫三個依賴

1.6.1 擺脫對技術的依賴，對資本的依賴，對人纔的依賴

1.6.2 從必然王國到自由王國

第二章 正確評價價值

2.1 價值評價的導嚮與 則

2.1.1 責任結果導嚮

2.1.2 貢獻導嚮

2.1.3 商業價值導嚮

2.1.4 突齣重點、抓主要矛盾 則

2.1.5 分級、分類 則

2.1.6 嚮目標傾斜 則

2.2 價值評價的方法與標準

2.2.1 銷售收入、利潤、現金流三足鼎立

2.2.2 圍繞公司戰略目標解碼，不能各部門孤立地建立KPI指標

2.2.3 貢獻大於成本

2.2.4 人均效益提升的基礎是有效增長

2.3 價值評價的誤區

2.3.1 不為學曆、認知能力、工齡、工作中的假動作和內部公關付酬

2.3.2 辛苦的無效勞動

2.3.3 産品開發的技術導嚮

2.3.4 長官導嚮

2.3.5 以考試定級

第三章 閤理分配價值

3.1 價值分配的指導方針

3.1.1 嚮奮鬥者、貢獻者傾斜

3.1.2 導嚮衝鋒

3.1.3 不讓雷鋒吃虧

3.1.4 利齣一孔

3.1.5 保障企業的可持續發展

3.1.6 促進組織的均衡發展

3.1.7 防止高工資、高福利對企業的威脅

3.2 正確處理價值分配中的矛盾

3.2.1 凝聚與耗散

3.2.2 企業與利益攸關者

3.2.3 個人與集體

3.2.4 短期與長期

3.2.5 剛性與彈性

3.2.6 平衡與打破平衡

3.2.7 勞動與資本

3.2.8 勞動者與奮鬥者

3.2.9 曆史貢獻者與當前貢獻者

3.2.10 公平與效率

3.2.11 公平的相對性與絕對性

3.2.12 期望與現實

3.3 價值分配政策

3.3.1 處理好按勞分配與按資分配的關係

3.3.2 發展機會的分配嚮奮鬥者和成功團隊傾斜

3.3.3 各種 濟利益的分配要體現各自的報酬定位

3.3.4 工資分配實行"以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪"

3.3.5 奬金分配要打破平衡，嚮高績效者傾斜

3.3.6 福利改善要防止高福利對企業將來的威脅

3.3.7 對非物質激勵要有係統性的規劃

下篇：乾部政策

第四章 乾部的使命與責任

4.1 乾部要擔負起公司文化和價值觀的傳承

4.1.1 以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批評

4.1.2 接班人必須認同企業的核心價值觀，並具有自我批評精神

4.1.3 領導者最重要的纔能就是影響文化的能力

4.2 洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長

4.2.1 乾部要貼近客戶，傾聽並緊緊抓住客戶需求

4.2.2 效益提升的基礎是有效增長

4.2.3 隻有敢於勝利，纔能善於勝利

4.3 帶領團隊實現組織目標

4.3.1 職業管理者以實現組織目標為己任

4.3.2 在擔負擴張任務的部門，形成"狼狽組織"

4.3.3 創造能有效激發團隊戰鬥力的環境，讓大傢奮鬥

4.3.4 帶領團隊奮鬥過程中，做到用兵狠、愛兵切

。。。。。。

《以客戶為中心》

序.言./ XIX

第YI篇以客戶為中心

第YI章.為客戶服務是華為存在的唯一理由./ 003

1.1.華為的成功就是長期關注客戶利益./ 005

1.1.1 天底下給華為錢的隻有客戶./ 005

1.1.2 要以宗教般的虔誠對待客戶./ 006

1.2.客戶永遠是華為之魂./ 007

1.2.1 客戶是永遠存在的，以客戶為中心，華為之魂就永在./ 007

1.2.2 要警惕企業強大後變成以自我為中心./008

1.3.客戶需求是華為發展的原動力./ 009

1.3.1 公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶

需求./ 009

1.3.2 麵嚮客戶是基礎，麵嚮未來是方嚮./ 010

1.4.以服務定隊伍建設的宗旨./ 011

1.4.1 服務的意識應該貫穿於公司生命的始終./011

1.4.2 以客戶為中心，反對以長官為中心./ 012

1.5.以客戶為中心，以生存為底綫./ 013

1.5.1 以客戶為中心就是要幫助客戶商業成功./013

1.5.2 華為的最低綱領是活下去./ 014

1.5.3 公司的最終目標是商業成功./ 016

第二章.華為的價值主張./ 017

2.1. 以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥，是公司的核心價值觀。堅持自我批判，是自我糾偏的機製./ 019

2.1.1 核心價值觀是我們的勝利之本./ 019

2.1.2 圍繞以客戶為中心長期艱苦奮鬥./ 020

2.1.3 成功不是引導我們走嚮未來的可靠嚮導./023

2.2.客戶的價值主張決定瞭華為的價值主張./025

2.2.1 質量好、服務好、價格低、快速響應客戶需求，是客戶樸素的

訴求./ 025

2.2.2 為客戶提供及時、準確、優質、低成本的服務，是我們生存下去的唯一齣路./ 025

2.3. 華為在市場競爭中，不靠低價取勝，而是靠優質的産品和服務

取勝./ 026

2.3.1 以優質的産品和服務打動客戶，惡戰、低價是沒有齣路的./ 026

2.3.2 從客戶中來，到客戶中去，端到端為客戶提供服務./ 027

2.4.以客戶痛點為切入點，幫助他們解決麵嚮未來的問題./ 028

2.4.1 要讓客戶看到華為能引領這個社會如何變化./028

2.4.2 緻力於提供麵嚮未來的客戶體驗./ 030

2.5.在客戶麵前，我們要永遠保持謙虛./ 031

2.5.1 加強與客戶的溝通，傾聽客戶的心聲./031

2.5.2 重視普遍客戶關係./ 032

2.5.3 優質資源嚮優質客戶傾斜，構築戰略夥伴關係./033

第三章.質量是華為的生命./ 035

3.1.質量是我們的生命./ 037

3.1.1 韆古傳唱的歌纔是好歌./ 037

3.1.2 質量不好、服務不好，必是死亡一條路./038

3.2.絕不走低價格、低成本、低質量的道路./040

3.2.1 以質取勝./ 040

3.2.2 我們的價值觀要從“低成本”走嚮“高質量”./041

3.3.建立大流量的大質量體係./ 043

3.3.1 大數據流量時代，要高度關注大質量體係的建設./043

3.3.2 對大質量體係的認識，要有一個全球視野的大的構架./ 044

3.3.3 藉鑒日本和德國的先進文化，最終形成華為的質量文化./ 045

3.4.品牌的核心是誠信，誠信的保證是質量./046

3.4.1 用誠信換取客戶對我們的滿意、信任和忠誠./046

3.4.2 品牌就是承諾./ 047

第四章.深淘灘，低作堰./ 049

4.1. “深淘灘，低作堰”是華為商業模式的生動寫照./051

4.1.1 節製自己對利潤的貪欲，賺小錢不賺大錢./051

4.1.2 華為要成為世界主流電信設備供應商，價格一定是低重心的./ 053

4.1.3 華為隻賺取閤理的利潤，讓利於客戶、供應商和閤作夥伴./ 053

4.2 .不斷挖掘內部潛力，確保對未來的投入./054

4.2.1 不斷挖掘內部潛力，消除不給客戶創造價值的環節./ 054

4.2.2 降低內外交易成本，緊緊抓住大地./ 055

4.2.3 確保對未來的投入，增強核心競爭力./056

第五章.客戶滿意是衡量一切工作的準繩./ 059

5.1.客戶滿意是華為生存的基礎./ 061

5.1.1 客戶的利益所在，就是我們生存發展最根本的利益所在./ 061

5.1.2 讓客戶滿意，我們纔有明天./ 062

5.2.公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據./ 063

5.2.1 以提高客戶滿意度為目標，建立以責任結果為導嚮的價值評價

體係./ 063

 

《奮鬥者基因：華為管理“三部麯”的實踐力量》 序言：時代浪潮與企業求索 在瞬息萬變的全球經濟格局中，企業如同在大海中航行的巨輪，唯有掌舵者洞悉風嚮，船員同心協力，方能劈波斬浪，駛嚮彼岸。華為，這傢中國科技巨頭，在數十年間，憑藉一套獨具特色、深刻洞察人性和組織動力的管理哲學，不僅在中國本土市場建立起堅實的基石，更在全球舞颱上贏得瞭舉足輕重的地位。這份成就並非偶然，而是源於其核心管理理念——“三部麯”：以奮鬥者為本、以客戶為中心、價值為綱。這不僅僅是書本上的理論，更是華為在實踐中淬煉齣的生存法則和發展之道。 本書並非對華為管理“三部麯”的簡單羅列或理論闡釋，而是深入挖掘其背後驅動企業持續成長的實踐邏輯，展現這些理念如何滲透到華為組織的每一個細胞，如何轉化為實實在在的行動，最終匯聚成推動企業前行的強大力量。我們將剝離浮華的錶象，直抵華為管理智慧的核心，探究其“奮鬥者基因”的形成與演變，以及它如何塑造齣一傢充滿韌性、活力與使命感的企業。 第一篇：奮鬥者基因——驅動企業持續前行的引擎 一、何為“奮鬥者”：超越簡單的努力與付齣 在許多人的認知裏，“奮鬥者”似乎與“加班”劃上瞭等號。然而，華為的“奮鬥者”理念遠不止於此。它是一種深刻的價值取嚮，一種內在的驅動力，一種對工作和事業的極緻追求。本書將深入剖析華為對“奮鬥者”的定義，闡釋其核心特質： 目標導嚮與持續超越： 奮鬥者不是漫無目的地忙碌，而是始終聚焦於組織和客戶的目標，並在此基礎上不斷挑戰自我，尋求突破。他們將個人價值的實現與企業使命的達成緊密結閤。 主人翁意識與責任擔當： 奮鬥者視企業為自己的事業，對工作充滿主人翁意識，能夠主動承擔責任，積極發現問題並著手解決。他們不推諉，不抱怨，而是以解決問題為己任。 創新精神與學習能力： 在快速變化的時代，奮鬥者必須具備敏銳的洞察力和強大的學習能力，勇於嘗試新事物，不怕犯錯，並在錯誤中汲取經驗，不斷迭代和優化。 團隊協作與價值創造： 奮鬥者並非孤膽英雄，他們深諳團隊協作的力量，能夠與其他成員緊密配閤，共同創造更大的價值。他們理解個人貢獻的價值，更懂得如何通過團隊閤作實現1+1>2的效應。 二、激勵機製的設計：讓奮鬥者得到應有的迴報 “以奮鬥者為本”並非空喊口號，而是需要一套行之有效的激勵機製來支撐。本書將詳細探討華為是如何通過多元化的激勵手段，讓奮鬥者切實感受到被尊重、被認可、被激勵： 物質激勵的深度與廣度： 除瞭市場化的薪酬，我們將揭示華為獨特的股權激勵製度，以及其如何將員工利益與公司長期發展深度綁定，讓奮鬥者分享企業成長的紅利。 精神激勵的溫度與力量： 奮鬥者需要的不僅僅是物質上的滿足，更重要的是精神上的認可。本書將深入分析華為如何通過錶彰優秀、提供成長平颱、賦予發展機會等方式，滿足奮鬥者的自我實現需求。 評價體係的公正與導嚮： 評價體係是激勵機製的基石。我們將解析華為如何構建一套基於績效、能力和貢獻的評價體係，確保對奮鬥者的識彆和激勵做到公平、公正、透明，並能有效引導員工的行為朝著更有利於企業發展的方嚮。 淘汰機製的必要性與執行： “以奮鬥者為本”的反麵，是對不願奮鬥、不思進取者的“不以本”。本書將探討華為在激勵先進的同時，如何通過有效的末位淘汰機製，保持組織的活力和效率，防止“平均主義”的侵蝕。 三、文化塑造與價值認同：構建強大的精神紐帶 奮鬥者基因的根深蒂固，離不開強大的企業文化和高度的價值認同。本書將探討華為如何通過一係列文化塑造舉措，將“奮鬥者”的理念融入企業血脈： 價值觀的宣貫與內化： 探討華為如何將“以奮鬥者為本”等核心價值觀，通過各種渠道深入人心，讓每一位員工理解並認同其內涵。 榜樣力量的引領作用： 分析華為如何樹立和宣傳各類奮鬥者典型，發揮榜樣的引領和激勵作用，激發更多員工學習和追趕。 持續改進的文化基因： 揭示華為如何倡導持續改進的文化，鼓勵員工不斷反思和總結，從中發現問題，提齣建議，並付諸實踐，形成一種積極嚮上的組織氛圍。 第二篇：客戶至上——一切工作的齣發點與落腳點 一、何為“客戶”：從狹義到廣義的延伸 “以客戶為中心”是華為廣為人知的管理理念，但其深刻內涵遠不止於簡單的“服務客戶”。本書將深入解讀華為對“客戶”的理解： 狹義客戶： 指直接購買華為産品和服務的企業和個人。 廣義客戶： 包括間接使用者、閤作夥伴、社會公眾，甚至公司內部的同事（作為服務者和被服務者）。華為認為，隻有對所有“客戶”都秉持“以客戶為中心”的態度，纔能最終贏得市場的認可。 二、需求洞察與價值創造：為客戶解決實際問題 “以客戶為中心”的核心在於理解客戶的真實需求，並以此為依據進行産品和服務的創新與優化。本書將深入分析華為在這方麵的實踐： 深度聆聽與敏銳洞察： 探討華為如何通過多種渠道，如市場調研、客戶訪談、一綫反饋等，去傾聽客戶的聲音，洞察他們潛在的需求和痛點。 産品與服務的迭代優化： 分析華為如何將客戶需求轉化為産品設計和技術研發的驅動力，實現産品的持續迭代和服務的不斷升級，確保為客戶提供最契閤的解決方案。 解決問題的價值導嚮： 強調華為不僅僅是提供産品，更是緻力於為客戶解決實際問題，通過提供高附加值的服務，幫助客戶實現業務的成功。 三、組織架構與流程的客戶化：讓響應更敏捷 為瞭更好地服務客戶，華為在組織架構和業務流程設計上也進行瞭深度優化。本書將探討： 去中心化與扁平化： 分析華為如何通過調整組織架構，減少層級，讓一綫部門更貼近客戶，響應更敏捷。 跨部門協作的打通： 揭示華為如何打破部門壁壘，建立高效的跨部門協作機製，確保客戶的需求能夠得到全方位的支持和解決。 以客戶價值為衡量標準的評估： 探討華為如何將服務客戶的成效，納入到各部門和個人的績效考核中，從而引導組織的所有行動都圍繞客戶價值展開。 四、長期主義與夥伴關係：構建穩固的客戶信任 “以客戶為中心”並非一時之舉，而是華為長期堅持的戰略。本書將深入分析華為如何通過建立長期信任和穩固的夥伴關係，實現與客戶的共同成長： 誠信經營與承諾兌現： 強調華為在任何時候都堅持誠信經營，說到做到，贏得客戶的信任。 共同發展與互利共贏： 分析華為如何與客戶建立戰略夥伴關係，共同探索市場機會，實現互利共贏，而不是簡單的交易關係。 承擔責任與危機公關： 探討華為在麵對産品問題或市場挑戰時，如何勇於承擔責任，積極處理，最大程度地降低對客戶的影響，維護品牌形象。 第三篇：價值為綱——企業生存與發展的終極目標 一、何為“價值”：超越利潤的財務指標 “價值為綱”是華為管理思想的靈魂，它將企業的生存與發展置於一個更宏大、更長遠的視角來考量。本書將深入闡釋華為對“價值”的理解： 經濟價值： 包括為股東創造利潤，為員工提供有競爭力的薪酬和發展機會。 社會價值： 包括為客戶創造價值，為社會貢獻力量，推動行業進步，承擔企業社會責任。 長期價值： 強調企業可持續發展的能力，而非短期的利益最大化。 二、利潤與價值的辯證關係：不以利潤為唯一的追求 許多企業將利潤視為一切的最終目標，但華為的“價值為綱”則認為，利潤是價值創造的必然結果，而非唯一追求。本書將深入分析： 價值驅動利潤： 探討華為如何通過為客戶、為社會創造更大的價值，來驅動企業利潤的持續增長。 利潤是價值的衡量標準之一： 承認利潤的重要性，但將其置於更廣闊的價值框架下進行考量。 避免短期逐利行為： 分析華為如何通過“價值為綱”的理念，抵製短期逐利行為，避免為瞭眼前利益而犧牲長期價值。 三、資源配置與戰略聚焦：將有限資源投入高價值領域 “價值為綱”意味著企業需要審慎地進行資源配置，將有限的資源投入到最能創造價值的領域。本書將探討： 戰略選擇的原則： 分析華為如何基於對行業趨勢、競爭格局和自身優勢的判斷，做齣戰略選擇，聚焦高價值領域。 資源投入的優先級： 探討華為如何根據價值創造的潛力，對研發、市場、人纔等各項資源進行優先級排序和配置。 退齣機製的智慧： 分析華為如何在判斷某個業務領域不再具有長期價值時，能夠果斷退齣，避免資源浪費。 四、可持續發展與使命願景：構建基業長青的根基 “價值為綱”的最高境界，是實現企業的可持續發展，並最終達成其曆史使命。本書將深入分析： 社會責任的履行： 探討華為如何積極履行企業社會責任，迴饋社會，成為一個負責任的企業公民。 創新與變革的驅動力： 分析“價值為綱”如何驅動華為持續進行創新和變革，以適應不斷變化的市場環境，保持競爭優勢。 使命願景的指引作用： 揭示華為如何通過清晰的使命願景，引領企業朝著更高的價值目標邁進，最終實現基業長青。 結語：思想的傳承與實踐的飛躍 華為的“三部麯”管理思想，是一套相互關聯、相互支撐的有機整體。以奮鬥者為本，為企業注入瞭源源不斷的動力；以客戶為中心，為企業指明瞭前進的方嚮；而價值為綱，則為企業的發展提供瞭堅實的根基和終極的目標。 本書力求呈現的，並非僅僅是這些理念的文字錶述，而是它們在華為這個偉大實踐場中的落地生根、開花結果。我們希望通過對華為管理實踐的深入剖析，為廣大企業管理者提供有益的啓示和藉鑒，幫助他們在復雜多變的商業環境中，找到屬於自己的“奮鬥者基因”，堅守“客戶至上”的原則，並以“價值為綱”引領企業走嚮更加輝煌的未來。這，也是本書“思想的傳承與實踐的飛躍”的深層含義。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計非常有吸引力，簡潔而有力地傳達瞭其核心主題：“華為管理‘三部麯’”。作為一名對標杆企業管理模式一直保持關注的讀者，我對華為的崛起之路充滿瞭好奇，而這本書似乎提供瞭一個深入瞭解其管理精髓的絕佳途徑。書名中“三部麯”的錶述，預示著這是一套層層遞進、相互關聯的管理體係，而“以奮鬥者為本”、“以客戶為中心”、“價值為綱”這三個關鍵詞，更是直接點明瞭華為在管理上的核心關注點。我尤其想知道，華為是如何將“奮鬥者”的理念貫穿於企業文化和員工激勵之中，是如何將“客戶中心”的原則融入到産品開發和市場策略的製定，以及是如何以“價值為綱”來指導企業的長遠發展和資源配置的。這本書給我一種感覺，它不僅僅是理論的堆砌，更可能包含著華為在實踐中積纍的寶貴經驗和方法論，能夠幫助我理解一個企業如何在復雜多變的商業環境中，保持持續的競爭力和創新力，實現基業長青。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計簡潔大氣，封麵上的“華為管理‘三部麯’”幾個字格外醒目，一眼就能看齣這是一本關於華為管理思想的著作。我被它深深吸引，尤其是在當前企業管理日新月異的時代，學習標杆企業的成功經驗顯得尤為重要。從書名來看，它涵蓋瞭“以奮鬥者為本”、“以客戶為中心”和“價值為綱”三個核心的管理理念，這三個方麵恰恰是現代企業成功的關鍵要素。我一直對華為這傢公司在技術創新和市場拓展方麵的卓越錶現感到好奇，而這本書似乎為我揭開瞭其管理智慧的神秘麵紗。我期待通過閱讀這本書，能夠深入理解華為是如何將這三個核心理念融入到日常運營和戰略決策中的，它們之間是如何相互關聯、相互促進的，以及這些理念在實際管理中是如何落地生根、開花結果的。讀完這本書，我希望能獲得一套係統性的管理知識體係，並能從中汲取養分，用於指導我自身的學習和工作實踐，提升管理能力和戰略思維。

評分☆☆☆☆☆

收到這本書，我第一時間就被它的封麵所吸引。“華為公司內訓教材”這幾個字，就足以說明這本書的分量和權威性。而且“華為管理‘三部麯’”這個標題，讓我感覺這不僅僅是一本管理書籍，而是一套係統、深入的華為管理方法論。我一直對華為的企業文化和管理哲學非常感興趣，尤其是在當今瞬息萬變的商業環境中，如何保持企業的活力和競爭力是每個管理者都關心的問題。這本書提齣的“以奮鬥者為本”、“以客戶為中心”、“價值為綱”這三個核心理念，都是我非常認同的，也是我認為一個優秀企業必須具備的品質。我迫不及待地想知道，華為是如何將這些理念融入到企業運營的方方麵麵，從戰略製定到日常執行，再到團隊建設，是如何實現的？這本書能否為我提供一些具體的案例和操作方法，讓我能夠學以緻用，提升自己和團隊的管理水平？我期待這本書能夠像一把鑰匙，為我打開理解華為管理智慧的大門。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵上，“華為管理‘三部麯’”幾個字，立刻吸引瞭我的目光。作為一名對企業管理充滿好奇心的讀者，我一直都很想瞭解華為是如何做到如此齣色的。尤其是在競爭激烈的科技行業，華為能夠長期保持領先地位，其管理模式一定有著獨到之處。書名中的“三部麯”讓人聯想到一個完整而係統的理論框架，而“以奮鬥者為本”、“以客戶為中心”、“價值為綱”這三個核心概念，更是直擊現代企業管理的要害。我非常想知道，華為是如何將這些抽象的管理理念，轉化為切實可行的管理實踐，並且在公司內部得到有效的執行。我尤其關注“以奮鬥者為本”是如何體現在員工激勵、人纔培養和績效考核等方麵的；“以客戶為中心”又如何驅動産品研發、服務優化和市場策略的製定；而“價值為綱”是否意味著華為在追求商業成功的同時，也注重企業社會責任和可持續發展？這本書給我一種感覺，它將是一次深度學習華為管理思想的絕佳機會，能夠幫助我理解一個偉大企業成功的深層邏輯。

評分☆☆☆☆☆

我拿到這本書的時候，就被它厚重的質感和精美的裝幀吸引瞭。封麵上“華為公司內訓教材”的字樣，讓我感受到一種權威性和專業性，仿佛能直接觸碰到華為內部最精華的管理智慧。我一直很關注華為的成長曆程，他們是如何從一傢中國企業成長為全球領先的科技巨頭的？在我看來，這背後一定有著一套非同尋常的管理體係。而“三部麯”這個詞，更是勾起瞭我的興趣，它暗示著這套管理體係是相互聯係、層層遞進的，並非零散的知識點。我對“以奮鬥者為本”尤其感興趣，因為在很多企業中，員工的積極性和創造力是企業發展的根本動力，華為是如何激勵和凝聚他們的呢？“以客戶為中心”更是現代服務型企業不可或缺的理念，華為在這方麵又是如何做的？而“價值為綱”則關乎企業的長期生存和發展，它如何平衡短期利益與長期戰略？我迫切地希望在這本書中找到答案，瞭解華為的管理哲學是如何貫穿於企業運營的每一個環節，並最終轉化為強大的市場競爭力。