利润：企业利润持续增长之道 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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史永翔 著

图书标签:

• 利润增长
• 企业利润
• 财务管理
• 经营策略
• 商业模式
• 盈利能力
• 增长战略
• 绩效提升
• 管理学
• 商业分析

出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111486466

版次：1

商品编码：11690953

品牌：机工出版

包装：平装

丛书名： YTT利润管理实践

开本：32开

出版时间：2015-05-01

用纸：胶版纸

页数：196

正文语种：中文

编辑推荐

　　

　　利润之父史永翔23年持续研究和实践利润管理
　　揭开利润持续增长之道
　　赠3小时培训课程DVD
　　

内容简介

　　《利润：企业利润持续增长之道》作者史永翔拥有丰富的财务和管理工作经验。本书是作者多年的企业管理实战经验总结，将企业战略管理、营销管理、运营管理和财务管理相结合，提出系统化的企业管理策略和方法，推动企业整体效益的快速提升！
　　《利润：企业利润持续增长之道》根据作者的培训课程编写而成。在企业管理中做出的任何一个决策都将涉及两个结果：利润和现金。作者通过将企业平常的财务报表转化成可以做企业管理分析的管理利润表，帮助读者从销量、售价、直接成本、变动费用和固定费用五个方面来掌控企业运营，检测企业经营成果，实现企业盈利的目的。
　　书中设计了大量企业管理的真实案例，在全景模拟企业现实状况的基础上，讲解如何恰当根据财务分析做出正确的决策，快速提升企业利润。

作者简介

　　史永翔，史永翔先生结合20多年管理实战经验，将企业战略管理、营销管理、运营管理和财务管理相结合，创造性地研发出“YTT利润管理体系”，提出了系统化的企业管理策略和方法，推动了企业整体效益的快速提升！

精彩书评

　　★我是本书所讲内容的受益者。跟团队开年度总结会以及定新年目标，结合书中思想和公司实际，提出了年度经营指导方向：聚焦核心产品，严控各种成本，提升综合能力，确保全面盈利；目标明确，用财务数据考核过程和结果。卓有成效。
　　——李小放创维集团液晶器件（深圳）有限公司总经理

　　★本书及史永翔开设的相关课程促使我个人不断转型，也让我的企业获得了很大的成长，很高兴推荐！
　　——王健安徽黄山大厦酒店投资发展有限公司董事长

　　★本书让我明白，总经理应该具备一定的财务知识并掌握数据分析和决策方法。以前我就看销量、利润的相关数据，从来没有去认真分析过问题，也没有要求财务提供数据分析的依据。现在我通过学习史永翔的系列图书及课程，公司利润和效率有了实际改善。
　　——秦敏聪深圳大兴汽车集团董事长

　　★这本书让我明确了财务决策和股东回报之间的内在联系，一定会在以后的工作中，把学习心得运用到实际工作中。我要在下次老师讲课时，把实际运作中遇到的问题带到课堂上去，继续解惑、学习。
　　——沈红霞中建集团合肥工程机械有限责任公司董事长

　　★五大决策知识的学习，改变了我以往对企业决策的理解。一个企业家的决策不单单是对某个项目的决策，重要的还是对销售的决策，并从其他四个方面来权衡产品并做适度的调整，才能使企业获得长期持续的发展。
　　——桂常青　五谷磨房食品集团有限公司董事长

　　★内容非常丰富，生动活跃，系统性强。全面地介绍了利润决策的整体思路：明确要以股东回报率作为企业的最终目标；建立五大决策评估管理的效果，确定企业走向，是一本能给企业带来价值的书！
　　——姜琳深圳钰浚服饰股份有限公司董事长

目录

序利润的定位
第1章作为管理者，你对利润怎么看1
1.1利润管理的五大风险3
【案例1-1】库存危机：国产运动品牌为什么会跌倒4
【案例1-2】价格变动：房地产资金压力大5
【案例1-3】直接成本：华联三鑫—戛然而止的“奋进”5
【案例1-4】变动费用：内外交困的五谷道场7
【案例1-5】固定费用：柯达—船大难掉头7
1.2三大利润管理工具9
【案例1-6】网上书城的价格战9
【案例1-7】科学破解你的分配难题12
【案例1-8】自以为是的“无形资产”20
【案例1-9】戴尔的“快”字秘诀21
【案例1-10】沃尔玛的快速成长是怎样炼成的23
1.3利润最大化，怎样做决策25
【案例1-11】冲破你的销量局限30
【案例1-12】如何利用盈亏平衡提高盈利31
第2章销量：企业利润的动能34
2.1有销量没利润的企业该如何收场37
【案例2-1】三个简单调整让销售翻倍40
【案例2-2】如何有效改善企业产能45
【案例2-3】要增长还是要现金54
【案例2-4】开发新品就是卖资产吗58
【案例2-5】三个方向明确企业品牌扩张路60
【案例2-6】服务力就是企业竞争力吗63
2.2疯狂生产为哪般65
第3章价格：企业利润的启爆75
3.1涨价引起的利润和现金流变化78
【案例3-1】五元钱也能带来高盈利83
3.2降价引起的利润和现金流变化84
【案例3-2】降价促销真的有效吗86
【案例3-3】销量好不一定利润好88
3.3价格变动和市场策略92
【案例3-4】找到顾客的“心理按钮”92
第4章直接成本：企业利润的支撑98
4.1直接成本上升引起的利润和现金流变化100
【案例4-1】颠覆你对直接成本的认知102
4.2直接成本下降引起的利润和现金流变化106
【案例4-2】用服务打开产品的市场107
4.3经营选择中的直接成本问题110
【案例4-3】从经营到盈利—反常思维的力量110
第5章变动费用：企业利润的推力115
5.1为什么费用也需要管理115
5.2变动费用和业绩考核116
【案例5-1】仅仅关注业务增长是不够的116
5.3变动费用和销售质量117
【案例5-2】如何激励更有效119
第6章固定费用：企业利润的平台124
6.1宜家—“转”出来的成本管理125
【案例6-1】宜家—越便捷，越高效125
6.2ZARA—“定”出来的销售管理131
【案例6-2】ZARA—有时浪费也是一种价值131
6.3女装经营企业—穿新鞋走旧路136
【案例6-3】警惕品牌扩张的“借路”危机136
......

精彩书摘

　　对于这类科技型企业的问题大概集中体现在两个方面，一是提高销售量，可以增加整个销售的回报率；二是进行合理的配比，使得企业投入和未来收益相挂钩，让员工看到未来的发展前景，但目前这两个方面该企业都没有做到。　　企业提出对研发人员的管理实施配比原则，以激励研发人员的工作热情，并在积极寻找评估其工作量的解决方法。个人认为对于技术产品的研发企业可以分成三个阶段。　　第一阶段是基础性研发阶段，这个最好是进行合作性开发或者进行外包。　　第二阶段是应用性开发阶段，这个是公司目前要抓的。应用性的开发要先做营销，把销售的市场测试、成本和时间段倒推，然后根据每个时问段的要求对技术人员进行绩效考核。在这里需要注意的是，短期的研发时间尽量不要超过一年，否则在一年之内如果看不到效果，老板和员工都会忍受不了。　　研发的第三个阶段是使用中研发，就是在帮客户做解决方案的时候，做二次研发，在营销上进行捆绑，为客户提供更高层次的产品。　　现在企业经营者的问题不是如何满足现有的市场，而是如何去挖掘新的市场需求。要去挖掘新的应用和需求，就不要在电力行业继续走下去了，而是要回归到核心技术上，然后开发跨领域的自动化的应用。　　对企业而言，结果可能是回到了最核心的技术中，然后找到了一个市场，但这个市场上已经有了大量的应用，不需要开发新的需求了。但企业可以继续帮他们提高效率，或者降低成本，或者是扩大功能。　　打个比方，自动化开关和声控开关等产品，现有的市场已经有几十亿的规模了，或者是百亿的量，企业现在要在一个声控开关的产品上加新的技术，但现在市场上的该产品已经非常成熟了，因此企业要开发的这个技术的应用，要能比别人更省电，声控效果更敏感，价格是进口产品的一半……只有满足上述条件然后再进去，才可以把公司产品的销量一下子带动起来。　　对这家公司而言，最大的问题是企业可能根本就不需要培养一个新的市场，只要告诉消费者“我们比别的产品更便宜，比其他产品更好”，只要能获得成功，公司的规模就会一下子放大，这就是这家企业在未来战略上需要重新做出思考的。　　2.没有利润的销量该如何收场试想一下，如果你的公司想要立刻拉升销量，身为总经理或企业老板的你会采取什么手段？看到这，很多人的脑海中都闪过一个念头，那就是——降价。　　很多人认为，如果在其他因素都不变的前提下，只有降价才能达到促销的目的。　　事实上，我们也看到在某些以价格为主导因素的行业里，降价的确会快速地拉升销量。也有些企业家曾经告诉我，以往大家一直在以价格做促销，现在则是以综合营销来做促销。比如在某项大品牌有活动的时候，增加一个谁买的最多就送iPad的活动，并借此提高产品的单价，那么现金很快就会流入企业。　　以上做法不无道理，我们也同时发现销量的拉升，对于大多数企业来说是需要刺激的，要么是价格刺激，要么是促销刺激，要么是靠人员的推广来刺激，因此所有的销量产生的利润对他们来说都是脆弱的。　　但我们如果想要快速拉升销量，最好的方法其实应该是多接项目(订单)，而这里面最重要的因素就是信息。可想而知，假如我们有专门的人才去做关于行业或企业经营的信息搜集，并且在信息分析的基础上给出解决方案，那么企业产品的总量肯定会提高。　　在所有的销量拉升之前，我们试想一下销量的拉升，一定会带来利润的提升吗？答案是肯定的，但前提是在价格不变的情况下。　　在这里我们要为大家增加一个新的知识点——营业杠杆。如果企业在50万的产量上是盈亏平衡点，100万的产量是产能极限。我们会发现只要超过了50万的产能，销量越往上走，利润增加的幅度就越大。任何量的增加都必须在这个营业杠杆里面，我们要学会用管理的效力使营业杠杆空间尽可能接近上限，这一点就是利润所能达到的最高点，而这一点也往往是在企业管理里难以做到的。　　看到这里，很多企业家要做的第一件事恐怕就是检查自身的产能极限是多少。检查过后肯定会吃惊的发现，原来公司还有很大待挖掘的潜力。　　……

前言/序言

　　利润的定位
　　在经济学里，一直对“利润”缺乏一个很好的定位。人们总是简单地认为，它是销售产品的收入减去成本、税金后的余额。并且认为在不同环境下，利润有不同的解释。在经济学中，我们很难看到有一门学科专门研究“利润”，而我正试着将“利润”作为一门独立的学科来进行研究。
　　经济学中有两个非常重要的定义。一个是收益定律，另一个是代价定律。“利润”就是要把收益和代价这两个概念结合在一起。但遗憾的是大部分研究者，总是把收益定律和代价定律分开阐述。而我所认为的“利润”，正是要把收益和代价进行组合，作为企业利润判断的依据。因此对“利润”的研究，无论是作为整体经济分析研究的依据，还是作为企业经营管理的结果导向，都十分必要。
　　十多年来，我一直致力于研究如何提高利润。现在大部分研究者对“利润”的研究中，最多的是会计利润。会计利润是基于税法的概念，将收入减去支出。但这里的支出，仅仅是经营支出，并不包括投入的成本。因此会计利润从某种意义上来讲，是一个计税的金额，用它作为企业经营方面的指导，是欠妥的。
　　我所提出的企业“利润”概念，更多的是从经济利润的角度去看，也就是将所有的收益减去投入的成本和代价，它的支出部分比会计利润显得更大。会计利润里的支出部分，不包括投入的成本。而在经济利润中，一定要把投入的成本减掉。对于投入的成本，我们称之为股东权益的资金成本，这是对“利润”概念作出的全新诠释。
　　同样我们可以看到，当今很多企业的账面上都有利润，但实际上却没有利润。这时我们又提出了一个新概念，叫做“现金利润”。账面上的利润是基于税务的概念，它计算的来源，是以开出发票作为依据的。但在现实中，开出发票不等于取得了利润收益。因此我们对利润的解释，可以用“现金利润”的概念，也就是需要把发出的货物也作为收入计算，把收回现金作为利润最后的结果导向。从这个全新的角度对利润问题的研究，要比单一从会计利润的角度去解释更好、更全面。
　　我对利润管理的思考，是基于实学的角度。企业经营是一门实学，它不能仅仅局限于在理论上或逻辑上能不能行得通，更要强调在现实中能不能具备可操作性。基于这种想法，我们需要考虑如何去推进利润的实现。我们都知道，利润是剩余的价值，也就是收益减去代价。因此我们需要找出影响利润的变量有哪些？这就是我们提出的对利润决策的新思考。
　　我们从利润的报表中可以发现，影响利润的变量有五个：销量、价格、直接成本、变动费用和固定费用，这五个变量都会影响企业的实际经营状态。我在这本书里，非常详细地剖析了这五个变量对利润的影响。
　　从外部关系来讲，企业的经营能力体现在销量和价格上。从内部关系来讲，企业的管理能力，体现在资产的投入决策是不是能把握适当的时机？费用的管理是不是考虑了投入产出比？而从成本方面，又可以看出它对产品的盈利贡献。我们要通过这本书，帮助企业家和经理人很好地找出五大变量之间的关系，让企业家能更好地做出提升利润的决策。
　　企业家们在做利润决策的过程中，还应该注意以下三个方面：
　　第一，要选择利润的导向。利润的导向，就要求我们必须把收益和代价放在一起，作为结果的导向。一切经济活动，都应该以结果为导向，还必须要对结果做出选择，是成本，还是价值？成本是简单地花出去，而价值就要考虑到投入产出比。投入产出比越高的利润决策，才会越准确。因此做企业最高明的经营是做价值，而不是简单地做成本，这是一切经济活动中唯一的也是最重要的导向。
　　第二，影响利润决策的是平衡。决策平衡的关键在于，是不是都能够从支出中找到收入的来源？这个时候，我们考虑的是各因素、各因子之间的平衡，决策的艺术是平衡。
　　第三，寻求变量。在做出任何一个决策时，我们一定要找到与它相关的变量。也就是说当某一个值产生变化时，一定会影响另外一个数值的变化。因此我们在对利润的管理中，需要找到变量和变量之间的关系，这样对利润的判断才是准确的。我们也只有从以上三个角度做出思考，才能体会到本书的价值所在。
　　通过18年的利润决策研究，我建立起了利润管理的思想体系，并将它贯穿到企业管理中，全面打通。
　　第一阶段，我们要建立起利润的仪表盘，也称为利润的导图。现在很多企业使用的会计报表，还大多是基于纳税原则编制的会计报表。企业必须要重新编制，能帮助管理者做决策分析的管理报表系统，我称之为利润的导图，这也是监控企业日常经营管理的仪表盘。
　　第二阶段，利润的驾驶舱。我们用地图去发现利润，找到实现利润的路径之后，开始学会做决策。决策的关键在于选择，选择的关键，就是在各个变量之间找平衡。企业要根据所处的不同经营阶段，以及所掌握的不同资源，寻求所要达到的短期或长期的平衡，我们也称为做好利润的决策。
　　第三阶段，利润的沙盘模拟，处理好企业内部和外部变量之间的关系。企业的外部是客户，内部是产品。客户要的是价值，而价值通过产品表现出来，这就是产品和客户价值之间的关系。这个变量之间的平衡，最终会影响到企业的利润，也就是企业的利润模式。
　　第四阶段，利润的GPS系统，也就是如何把企业的战略、战术和战斗串联起来，这需要企业建立对利润的管控体系，从而解决战略与执行之间的关系。
　　YTT是英文单词yesterday、today、tomorrow首字母的缩写，也就是让我们学会分析昨天，决策今天，预测明天。我们从资产的角度分析企业的昨天，从决策的角度分析企业的利润，从现金流的角度预测企业的明天。YTT的思想是我潜心研究的方法论，它将分析、决策、预测和推进结合在一起，从而便于得出可持续、当执行的企业利润决策。
　　本书思想的形成得到了工作伙伴们的积极支持，更重要的是，得到了数千家企业的实践验证。我感到非常欣慰的是，绝大多数的企业在运用过程中，利润都得到了显著的提高。同时这些企业在运用YTT利润管理体系的过程中，也很好地丰富了这个体系的思想。在这里，要向他们表示感谢。也同样感谢本书的编辑，更要感谢我的家人的大力支持。东奔西走的顾问教学工作，使得自己在外居住的时间远远超过了与家人相处的时间，这项需要实践的学术工作，没有家人的大力支持也是无法实现的。
　　史永翔
　　2015年2月于苏州



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《深耕细作：企业价值链优化与盈利能力跃升》 序言：在变化的浪潮中，稳固基石，扬帆远航 当今世界，商业环境瞬息万变，竞争日益激烈。企业如同航行在大海中的巨轮，唯有不断调整航向，优化自身结构，才能在风浪中稳健前行，抵达成功的彼岸。本书并非描绘宏大的战略蓝图，亦非提供立竿见影的速效秘籍。它深入企业运营的肌理，聚焦于价值链的每一个环节，旨在为企业管理者提供一套系统、可操作的工具和方法，帮助企业实现内在驱动的、可持续的价值增长。我们相信，真正的强大源于对自身运营的深刻理解和精益求精的打磨。 第一篇：透视价值链——发掘潜藏的增长动力 在深入探讨价值链的优化之前，我们必须首先理解其本质。价值链并非简单的产品生产流程，而是企业为了创造价值而进行的一系列相互关联的活动。从研发创新、采购、生产制造，到营销推广、销售服务，直至售后支持，每一个环节都承载着创造和传递价值的功能。然而，很多企业却陷入了“头痛医头，脚痛医脚”的困境，未能从全局视角审视价值链的整体效率和协同效应。 第一章：价值链重塑的理论基石 本章将带您回归价值链分析的经典理论，如迈克尔·波特的价值链模型。我们将详细解析支撑活动（如基础设施、人力资源管理、技术开发、采购）与主要活动（如生产运作、市场营销与销售、服务）之间的内在联系。更为重要的是，我们将探讨如何超越传统的线性模型，理解价值链的动态性、网络化特征以及在数字化时代可能发生的颠覆性变革。我们将通过详实的案例，展示不同行业中的企业是如何识别其核心价值活动，以及如何将这些活动进行重新组合与优化，以构建竞争优势。 第二章：精细化价值节点分析 本章将聚焦于如何对价值链中的每一个“节点”进行深入细致的分析。我们将学习如何运用各种分析工具，例如流程图、鱼骨图、SWOT分析等，来识别每一个价值创造环节的瓶颈、浪费和低效之处。我们会探讨如何量化每个环节的成本、时间、资源消耗以及产出价值，从而为后续的优化决策提供科学依据。例如，在生产环节，我们不仅仅关注生产线的效率，还会考察物料的流动、在制品管理、设备维护的及时性；在营销环节，我们不仅仅关注广告投放的效果，还会分析客户获取成本、渠道效率以及品牌传播的深度。 第三章：构建协同价值网络 现代商业环境不再是孤军奋战的时代，企业需要与供应商、分销商、合作伙伴乃至客户建立紧密的协同关系，形成一个强大的价值网络。本章将探讨如何打破企业内部部门之间的壁垒，实现信息流、资金流、物流的高效共享与协同。同时，我们将深入研究如何通过战略合作、供应链金融、平台化运营等方式，将外部资源和能力整合进企业的价值创造体系，共同提升整体竞争力。我们会分析企业如何与供应商建立长期互信的伙伴关系，从而获得更优的采购条件和更稳定的供应；如何与渠道伙伴深度融合，共同拓展市场，提升客户体验。 第二篇：驱动价值升级——系统性优化与创新 在对价值链进行全面透视之后，本篇将进入更为关键的“行动”阶段。我们不再满足于简单的效率提升，而是追求价值的根本性升级和持续创新。这需要系统性的思维和多维度的实践。 第四章：流程再造与效率跃升 效率是企业生存和发展的基础，而流程再造则是实现效率跃升的利器。本章将详细介绍各种流程优化的方法论，包括但不限于六西格玛（Six Sigma）、精益生产（Lean Manufacturing）、敏捷管理（Agile Management）等。我们将演示如何通过识别流程中的冗余环节、消除不必要的等待、简化操作步骤、自动化重复性任务，来大幅提升运营效率，降低运营成本。我们将通过大量的实操案例，展示企业如何在短短几个月内，通过流程再造实现生产周期缩短30%，废品率降低20%等显著成效。 第五章：技术赋能与数字化转型 技术是驱动企业价值提升的强大引擎。本章将深入探讨如何利用先进的技术手段，如大数据分析、人工智能（AI）、物联网（IoT）、区块链等，赋能企业价值链的各个环节。我们将分析如何通过数据驱动的决策，优化生产计划，精准预测市场需求，实现个性化营销，提升客户服务水平。同时，我们会强调数字化转型并非简单的技术堆砌，而是战略性的业务变革，需要企业从顶层设计到基层执行进行全面的思考和规划。我们将展示企业如何利用AI算法优化库存管理，减少资金占用；如何利用物联网技术实现设备预测性维护，降低宕机风险。 第六章：创新驱动的价值拓展 在竞争激烈的市场中，仅仅依靠效率提升是不足以保持领先地位的。创新是企业持续发展的生命线。本章将探讨企业如何在产品、服务、商业模式等多个维度进行创新。我们将介绍创新管理的流程和方法，包括如何建立创新文化、激发员工创造力、有效管理创新项目。我们将区分渐进式创新与颠覆式创新，并分析企业应如何根据自身情况选择合适的创新策略，从而不断拓展价值的边界，创造新的增长点。我们将通过对一些行业的颠覆性创新案例分析，阐释企业如何打破行业惯例，重塑市场格局。 第三篇：支撑价值持续——组织、文化与战略协同 价值链的优化和升级，最终需要依靠坚实的组织体系、积极的企业文化以及与整体战略的深度协同。本篇将聚焦于如何构建支持价值持续增长的内在支撑。 第七章：以人为本的组织设计与激励机制 员工是企业最宝贵的财富，也是价值创造的核心力量。本章将探讨如何设计扁平化、敏捷化的组织结构，以适应快速变化的市场需求。我们将深入分析如何建立科学的绩效评估体系和激励机制，激发员工的积极性、主动性和创造力，使其与企业的价值目标同频共振。我们将强调授权与问责的平衡，以及如何培养具有高潜力的领导者。我们将探讨不同类型的激励措施，包括物质激励、精神激励、职业发展激励等，以及如何将其与绩效目标挂钩。 第八章：构建卓越的企业文化 企业文化是企业的灵魂，它影响着员工的行为方式、价值取向和决策模式。本章将深入剖析如何培育一种积极向上、勇于创新、客户导向、追求卓越的企业文化。我们将分析文化对价值链各个环节的影响，并提供切实可行的文化建设路径，包括价值观的提炼、行为准则的制定、榜样力量的发挥等。我们将讨论如何通过文化建设，使员工从“要我做”转变为“我要做”，主动为企业创造价值。 第九章：价值链优化与企业整体战略的协同 价值链的优化并非孤立的行动，它必须与企业的整体战略目标紧密结合。本章将探讨如何确保价值链的各项优化举措，能够有力地支撑企业的长期发展战略，并最终实现企业整体价值的最大化。我们将分析如何将价值链的分析结果，反馈到战略规划过程中，形成战略与执行的良性闭环。我们将强调战略的清晰性、执行力以及价值链优化在其中的关键作用。我们将通过案例，展示企业如何通过战略调整，引导价值链的优化方向，从而获得持久的市场竞争优势。 结语：精雕细琢，方能成就伟大 《深耕细作：企业价值链优化与盈利能力跃升》旨在为企业提供一条清晰、可行的价值增长之道。我们相信，通过对价值链的深刻理解、系统的优化以及持续的创新，并辅以强大的组织文化和战略协同，任何企业都能在不断变化的市场中，稳固根基，实现盈利能力的持续跃升，最终成就卓越。这并非一蹴而就的奇迹，而是精雕细琢、持之以恒的必由之路。

评分☆☆☆☆☆

这本书绝对是为那些渴望实现企业利润“稳”与“进”的企业家和管理者量身打造的。它并没有提供那些短期内可以快速见效的“炫技”方法，而是深入到企业利润增长的底层逻辑。我非常欣赏作者对“可持续性”的强调，它提醒我们，真正的利润增长应该是建立在健康的商业基础之上的，而不是靠牺牲长远利益来换取短期的爆发。书中关于“核心竞争力与利润增长”的关联分析，让我更加清晰地认识到，企业需要不断打磨和强化自身的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，并获得超额利润。它不只是纸上谈兵，而是提供了实操性的框架和方法论，帮助企业识别自身的核心优势，并将其转化为持续的利润来源。这本书的语言风格沉稳而富有洞察力，字里行间都透露出作者对企业经营的深刻理解。对于任何一个希望让自己的企业在复杂多变的商业环境中保持健康盈利的企业家来说，这本书都是一份宝贵的财富。

评分☆☆☆☆☆

这本书给我带来的最大的价值，在于它帮助我理清了企业在不同发展阶段面临的利润增长挑战，以及相应的应对之道。作者并没有将所有企业一概而论，而是根据企业所处的生命周期，提供了差异化的增长建议。比如，对于初创企业，它更侧重于如何快速找到市场切入点，实现早期盈利；而对于成熟企业，它则着重于如何通过价值重塑和成本优化来维持利润的稳定增长。书中关于“客户生命周期价值”的分析也让我受益匪浅，它强调了维护老客户、深挖客户潜力的重要性，这往往比开发新客户的成本更低，利润率更高。此外，关于“协同效应与利润增长”的论述，也为我提供了新的思路。它表明，通过整合内部资源，或者与其他企业建立战略合作关系，能够创造出超越个体价值的总和，从而实现利润的飞跃。整本书的阅读体验非常流畅，作者善于将复杂的商业理论用通俗易懂的语言表达出来，并辅以生动的案例，让读者能够轻松理解和应用。

评分☆☆☆☆☆

总的来说，这本书为我提供了一套关于如何构建和维持企业盈利能力的全新视角。作者并没有提供一个“一刀切”的解决方案，而是强调了企业需要根据自身的行业特点、市场环境以及资源禀赋，来量身定制增长策略。我尤其喜欢书中关于“盈利模式创新”的部分，它打破了我过去对盈利模式的刻板印象，让我看到了在数字化时代，企业可以通过多种方式实现盈利，例如订阅制、平台化、数据变现等等。这些新的盈利模式不仅能够带来新的收入来源，更能优化成本结构，从而提升利润率。书中关于“风险管理与利润增长”的章节也给我留下了深刻的印象。它提醒我们，在追求增长的同时，必须时刻警惕潜在的风险，并建立有效的风险应对机制，否则一旦风险爆发，可能会对利润造成毁灭性的打击。这本书的结构清晰，逻辑严谨，读起来并不枯燥，反而充满了启发性。它让我更加深刻地理解了，利润增长是一个系统工程，需要从战略、运营、组织、文化等多个层面协同推进。

评分☆☆☆☆☆

这本《利润：企业利润持续增长之道》给我带来的冲击，是关于“增长”的本质的重新认知。很多时候，我们谈论增长，可能停留在表面，例如增加销售额，但本书却层层剥茧，直指利润的根基。它强调，增长应该是质量与数量并重的，健康的增长必然伴随着利润率的提升。作者通过大量的实证研究和详实的理论推演，揭示了那些看似光鲜的增长背后，可能隐藏着利润侵蚀的风险。书中对“战略定价”的讨论尤为精彩，它不仅仅是简单的成本加成，而是深入到消费者感知价值、竞争对手定价策略以及宏观经济环境等多维度的考量。读到这里，我才恍然大悟，原来许多企业在定价上的徘徊和犹豫，正是利润增长受限的关键。此外，关于“组织文化与利润增长”的章节，也让我耳目一新。它将抽象的企业文化具象化，阐述了什么样的文化氛围才能激发员工的创新活力，从而驱动利润的增长。这本书的语言风格朴实而有力，没有过多华丽的辞藻，却字字珠玑，直击要害，让人在阅读过程中不断产生“原来如此”的顿悟。

评分☆☆☆☆☆

读完这本书，我最大的感受就是，作者并没有给出一个万能的“秘籍”，而是深入浅出地剖析了企业利润增长背后的多重驱动因素，并提供了一套系统性的思考框架。这本书让我明白，利润的持续增长绝非偶然，它依赖于对市场机会的敏锐洞察、对客户需求的深刻理解，以及对企业内部运营效率的不断优化。书中的案例分析非常到位，无论是初创企业还是成熟企业，都能从中找到启发。我特别欣赏作者对“价值创新”的阐释，它不仅仅是简单的降本增效，更是通过重新定义产品、服务和商业模式，为客户创造新的价值，从而实现自身利润的跃升。书中关于“护城河”的论述也让我印象深刻，它提醒我们，真正的竞争优势不在于一时的领先，而在于能否构建起难以被模仿的、能够持续产生超额利润的壁垒。对于那些正在寻找提升企业盈利能力、实现可持续发展的企业家和管理者来说，这本书无疑是一本不可多得的案头常备书，它将引导你跳出局限性思维，从更宏观、更长远的视角审视企业的盈利逻辑。

评分☆☆☆☆☆

经常从京东上买书，应该是正品！

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还没看，待看完再追评。

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习惯在京东买了，物流快，态度好，纸质棒

评分☆☆☆☆☆

还没看，装订得还不错。

评分☆☆☆☆☆

很不错的书，跟我学经理的很匹配。

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企业经理人必看之一

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值得学习的一本书

评分☆☆☆☆☆

看不懂这么复杂的书看不懂这么复杂的书看不懂这么复杂的书看不懂这么复杂的书看不懂这么复杂的书

评分☆☆☆☆☆

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