畅销套装-两本书读懂绩效考核与薪酬设计 一套近乎完美的员工激励全方案：量化管理+奋斗者为本（共2册） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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卫尔琦，朱亮亮 著

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• 绩效考核
• 薪酬设计
• 员工激励
• 量化管理
• 奋斗者文化
• 管理学
• 人力资源
• 企业管理
• 团队建设
• 激励方案

出版社： 立信会计出版社

ISBN：11776941

版次：1

商品编码：11776941

包装：平装

开本：16开

出版时间：2014-06-01

用纸：轻型纸

页数：692

字数：684000

编辑推荐

　　推荐一：这套书可以解决企业管理中决定成败的四个问题：一是绩效考核，二是量化管理，三薪酬设计，四是员工激励。含括了通用电气GE、谷歌、苹果、松下、三星、联想等世界500强公司的管理规范，融合了德鲁克、韦尔奇、任正非、稻盛和夫等管理大师的管理智慧，可以帮助中小企业解决公司管理的实际问题。
　　推荐二：为中小企业量身定做的精益管理入门读本。这一套两本的实操书告诉你如何设计岗位职责和岗位绩效指标？如何考核员工与团队的绩效？如何实施量化管理？如何贯彻量化管理三要素？如何设计员工薪酬？如何有效激励员工？
　　推荐三：全新实战版指导书。从基本概念开始，由浅入深，帮你快速理解绩效管理与薪酬设计的基本知识与理论，让读者真正掌握真实的管理案例、管理规范和管理纲要。读懂了这套书，你就掌握了管理的金钥匙。

内容简介

　　★《薪酬设计与员工激励全案》
　　结合中国企业战略执行的现状，深入浅出地讲解了薪酬设计的内涵、原则、内容、流程，穿插了大量的图示和表单，为薪酬管理实践者和研究者提供全新的思路、工具、模型、方案，突破薪酬设计的困境，设计公平、公正、科学、合理的薪酬机制，最终达到实现企业与员工之间双赢的目标。

　　★《绩效考核与量化管理全案》
　　针对中国当前各级企业的管理现状和经营实际，提供企业各个岗位绩效考核与量化管理的流程、模型、图表、工具和方案，为各级企业进行绩效考核与量化管理提供强有力的指导和支持，以推动企业管理水平迈上新的台阶。

作者简介

　　卫尔琦，知名大学经管学院毕业，曾留校任教两年，辞职后在中移动、铁通等公司担任过部门经理，现专门从事职场培训工作，出版有《绩效激励与薪酬激励》《管人管事管利润》《人力资源管理实用全书》等著作。

　　朱亮亮，武汉大学编辑出版学专业毕业，辅修市场营销学。长期专注于出版传媒、IT以及二者结合的电子商务、数字阅读、移动互联等领域，对技术改造传统出版业有深入认知。拥有十余年著名出版传媒企业丰富的团队管理、市场营销和产品经历，积累了大量相关领域的管理经验。曾任多家出版传媒和新媒体类企业的顾问。

目录

★《薪酬设计与员工激励全案》
第一章 全面解读薪酬设计
关于薪酬的寓言
薪酬的本质
关于薪酬的理论
影响薪酬设计的因素
薪酬设计的内容
成功开展薪酬设计的七个原则
薪酬体系设计的流程
薪酬设计的九个误区
现代薪酬管理的发展趋势
第二章 战略性薪酬设计
为什么要实施战略性薪酬设计
战略性薪酬设计的五个驱动因素
战略性薪酬设计的影响因素
薪酬设计与企业发展战略
薪酬设计与竞争战略
全面薪酬战略的内涵
全面薪酬战略的五种关键要素
第三章 成功实施薪酬设计的关键：组织机构设置与岗位设计
组织机构设置与岗位设计管理工作概述
组织机构设置与岗位设计管理工作设置模板
组织机构设置与岗位设置管理工作流程设计
……

★《绩效考核与量化管理全案》
第一章　绩效考核
如何设计绩效指标
常见的绩效考核方法
360度绩效考评
影响绩效考核有效性的因素
绩效考核常见误差
本土企业推行绩效考核的十二个误区
绩效反馈
绩效申诉
绩效考核实用表格
第二章　 绩效管理
绩效管理的概念
绩效管理的基本流程
实施绩效管理的前提条件
成功实施绩效管理的关键
成功实施绩效管理的三个基础保障
某公司绩效管理制度
某公司经营绩效检讨会议制度
绩效管理的职责分工
第三章　目标管理与绩效指标
目标管理
关键绩效指标
平衡计分卡
……

精彩书摘

　　★《薪酬设计与员工激励全案》
　　第一章全面解读薪酬设计
　　关于薪酬的寓言
　　一条猎狗在森林里追赶一只兔子，追了很久仍没有捉到，眼睁睁地看着兔子从自己的嘴边逃生了。牧羊犬正好看到了此情景，它讥笑猎狗说：“你比兔子大那么多，结果却跑不过一只兔子，太给你们狗族丢脸了。”
　　猎狗回答说：“你知道什么！我们两个完全为着不同的目的而奔跑。我仅仅为了一顿饭而跑，兔子却是为了性命而跑呀！”
　　这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，如果我要想得到更多的猎物，看来得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们每天都全力以赴地追着兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己被冷落在一旁挨饿。
　　这样过了一段时间后，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的骨头和捉到小兔子得到的骨头差不多，一些善于观察的猎狗发现这个漏洞后，便专门去捉小兔子。渐渐地，大家都发现了这个漏洞，所有的猎狗都弃大兔子专捉小兔子。猎人眼看着猎物越来越少，便对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正捉到大兔子和小兔子得到的骨头是一样的，我们又何必费那么大的力气去捉那些大兔子呢？”
　　猎人经过思考后，决定不将分得的骨头数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用一种奖赏与兔子重量挂钩的新制度，即每过一段时间，就定期统计猎狗捉到兔子的总重量，猎狗所获得的奖赏与兔子的重量成正比。新制度实施后，猎狗的积极性非常高，猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。
　　然而，过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得就越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会变老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”
　　针对猎狗的担忧，猎人作出了论功行赏的决定，规定如果猎狗捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能为自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。
　　猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没得舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长、贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。
　　日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗……
　　被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟，公司也开始盈利。1年后，他们收购了猎人的全部家当……
　　MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份，这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两根骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，比多吃两根骨头更加受用。于是，野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司像雨后春笋般地成立了，BoneEase，Bone com，ChinaBone……一时间，森林里热闹起来。
　　天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。老板创办企业是为了获取利润，员工到企业就职是为了获取收入，总之，一个“利”字，决定了企业与员工之间的合作与利益此消彼长的关系。然而，利益分配并不是无章可循，企业可以从人性的角度出发，通过实施有效的薪酬管理实现企业与员工之间的利益双赢。
　　★《绩效考核与量化管理全案》
　　绩效管理的基本流程
　　绩效管理通常被视为一个循环，通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程而实现业绩的改进，在这个循环过程中包括四个部分：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进。
　　第一步：绩效计划
　　绩效计划是被评估者和评估者双方对应该实现的工作绩效进行沟通的过程，通过这个过程最终将沟通的结果落实为正式的书面协议，即绩效计划评估表。绩效计划的设计从公司的最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
　　在绩效计划阶段，管理者和员工共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果管理者单方面布置任务，员工被动接受，所谓的绩效管理就失去了其存在的价值与意义。
　　一般而言，绩效计划包括如下内容：
　　（1）本岗位在本次绩效周期内的工作要项。
　　（2）衡量工作要项的关键业绩指标。
　　（3）关键业绩指标的权重。
　　（4）工作结果的预期目标。
　　（5）工作结果的测量方法。
　　（6）关键业绩指标的计算公式。
　　（7）关键业绩指标的计分方法。
　　（8）关键业绩指标统计的计分来源。
　　（9）关键业绩指标的考评周期。
　　（10）在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。
　　（11）各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。
　　（12）组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式。
　　第二步：绩效实施
　　当管理者和员工就绩效计划达成共识后，便进入绩效实施阶段，在这个阶段，管理者对员工的工作进行指导和监督，为员工提供必要的辅导，协助其共同完成工作、提高工作质量，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。
　　在绩效实施阶段，绩效沟通是关键，如果缺少了沟通，管理者与员工都处于各自为政的状态，既不利于管理者及时发现绩效实施中所存在的问题，也难以保证绩效计划得到正确有效的执行。
　　第三步：绩效考核
　　绩效考核过程一般可以分成以下若干阶段：
　　第一阶段是根据组织设计和工作分析设定绩效考评标准，对绩效考核指标进行详细阐述。设计绩效考核标准是企业实施绩效考核的一项基础工作，绩效标准决定着员工努力的方向以及组织战略目标的实现度。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。
　　第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。
　　绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。
　　第四步：绩效改进
　　绩效管理的目的不仅仅是为了发现问题，更重要的是为了解决问题，不断根除掉导致员工绩效不佳的因素，所以针对前三个阶段所出现的问题，组织要以企业的战略目标为准绳，对绩效考核系统本身和员工的工作绩效实施有针对性的改进。企业的绩效成果来自于员工恰当的工作行为，而员工行为的有效性又受三个方面的制约：员工个人特征、组织战略和工作情境。因此，绩效改进主要侧重从如上三个方面着手开展工作。
　　实施绩效管理的前提条件
　　企业在实施绩效管理前，需要有一些内部和外部条件的支持和保证，其中的一些条件是成功建立绩效管理体系所必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。
　　绩效计划建立所需的支持条件
　　项目界定工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重指标检验主要目的理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果结合企业战略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标根据工作内容与职责，设定工作目标，用以考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性、员工对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性（续表）
　　项目界定工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重指标检验所需信息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者高层规划、人力资源部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与上下级员工共同参与人力资源部组织进行成功实施绩效管理的关键
　　绩效管理是一把双刃剑，有的企业确实通过推行绩效管理提升了企业的核心竞争力，有的企业则非但没有享受到绩效管理所带来的好处，反而对企业的运营和管理产生负面影响。索尼公司前常务董事曾经撰写了一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章，深情地控诉了绩效管理为索尼带来的恶劣影响。为什么在推行绩效管理的过程中有人欢乐有人愁？究其原因，是由于绩效管理的实施具有复杂性和系统性，企业在实施的时候稍有考虑不周，便有可能带来很多次生问题，甚至非但没有心想事成地提高企业的绩效，反而导致企业绩效下滑。其实，绩效管理并没有绝对的“好”或者“坏”的色彩，关键取决于企业如何推行绩效管理。吉姆？柯林斯曾说：“只要训练有素的人在车上，你就不用担心，车一定会到达你想要去的地方。”
　　成功的绩效管理注重与企业实际情况的紧密结合，是一个系统性工作，强调持续不断的沟通，不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理作为一种工具，如何使用对实施绩效管理的主体尤其关键，成功实施绩效管理要把握如下几个关键点。
　　1 企业在准备推行绩效管理之前，首先要审思为什么要推行绩效管理
　　绩效管理的执行具备一定的前提条件，如果企业尚不具备这些条件，便不宜盲目实施绩效管理。比如，成功的绩效管理要求共同价值观的形成，如果企业尚没有形成共同价值观的企业文化，推行绩效管理只会破坏上下级的关系。如果一家公司，员工自身的奋斗目标自觉与公司目标保持一致，公司的总体战略和分阶段目标都能顺利完成，短期内便不宜硬性介入绩效管理，打破原有的平衡。当企业确实觉察到员工的绩效出现了停滞下滑的情况时，可考虑是否在企业内部开展绩效管理。
　　2 为绩效管理工作提供组织保障，绩效管理工作一定要获得高层管理者的支持
　　许多企业绩效管理的失败，是由于辛辛苦苦进行的各项绩效措施不能顺利推进，这其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到高层管理者的支持。绩效管理具备系统性特点，这必然涉及企业的各个部门，甚至每一名员工，虽然绩效管理追求的是企业与员工的共同发展，但从局部看是利益均衡的打破和重新分配，这自然会引起部门间、员工个体间的冲突与不和。人力资源部作为推行绩效管理工作的主要负责人，应积极获取各部门经理和相关高层管理者的支持，这对绩效管理工作的顺利推进非常有必要。
　　3 设计完整的绩效管理体系
　　绩效管理是一个完整的体系系统，在任何一个环节的掉以轻心都可能导致绩效管理的失败，因为这便要求企业在实施绩效管理前，首先，要对绩效管理前、绩效管理中和绩效管理反馈三个环节进行体系分解，制定完整的绩效管理的闭环流程。其次，企业还要明确考核内容与标准，并将这些内容和标准准确无误地传达给被考核者。再次，企业还要根据自身的经营情况和管理现状选择适宜的绩效考核方法。
　　4 强调企业、部门、员工三者之间的互动
　　绩效管理工作不是对员工个体或个别部门的管控，是企业、部门、员工三位一体的共同持续改进，这就要求企业在实施绩效管理时，要与员工建立相互信任的关系，组织与员工之间的信任关系可通过如下途径来建立：
　　（1）不断向各部门和员工宣传绩效管理的目的和意义，尤其强调绩效管理对他们的现实好处，以此来获得全体员工的支持。
　　（2）在绩效标准和考评内容上要与员工进行充分的沟通，达成绩效管理的协议。
　　（3）在绩效管理过程中，进行持续地沟通反馈。
　　（4）绩效结果出来后，做好绩效面谈工作。
　　5 注重发挥绩效面谈的积极作用
　　绩效面谈作为绩效管理过程中的重要环节，在达成绩效管理的目的上发挥重要作用。通过面谈，组织与个人可以对绩效评估的结果形成一致的看法。借助面谈这种面对面的形式，还可以营造和谐的气氛，从而了解员工对绩效评估结果的根本看法，而且通过双方的讨论了解员工需要的资源和支持，并制订双方都能接受的改进计划。
　　在绩效面谈前，面谈人首先要确定最佳的面谈时间和场合，以为被考核者提供帮助为原则准备面谈的相关事宜。在面谈的过程中，尽量运用探索性、开放性提问题法，避免自顾自地大谈特谈，而是把说的机会尽可能留给被考核者，以便全面了解被考核者的内心真实想法。
　　6 谨慎处理绩效考核的误差
　　在绩效管理中，绩效考评工作往往是定量与定性相结合的，这样由于评价者个人的偏见、宽大化倾向、晕轮效应、逻辑误差、近期持为偏见等，会对绩效评估结果造成较为严重的影响。如果对其不加以控制，不能保证评估结果的客观公正，更为此而引发组织内的冲突，使绩效管理工作全盘失败。所以，考评误差的防范须在绩效评估的前、中、后都要给予高度重视。在评估前，要对评估者做评估标准、内容、方法和程序的培训工作，端正评估者的态度。在评估中，要使评估者与被评估者有面谈的机会，做好双方的沟通工作。在评估后，要有反馈和申诉程序。
　　7 绩效管理与奖惩制度适配
　　首先，企业的薪资结构在满足保证企业组织结构稳定性的需求外，须包含动态内容，并能灵活响应企业与个人绩效的变化。例如，设立绩效工资组成部分，使组织能够用绩效工资作为激励工具来支持绩效管理目标的实现。
　　其次，企业中的晋升晋级制度与绩效结果相关联，使个人职业发展与绩效的持续改进相适配。开发多渠道宽带晋升途径，使各类绩效改进突出的员工有晋升渠道。
　　最后，在绩效管理过程中，适时的要树立绩效突出员工的典型，通过建立标杆和榜样，为绩效管理提供一个明确的导向。
　　8 拓展绩效评估结果的应用范围
　　绩效考核的结果的充分利用是绩效管理的重要组成部分，通过对评估结果的应用，也对绩效管理的其他部分提供支持。根据绩效评估结果的特性，分别应用于企业人力资源的规划、招聘选择、人力资源开发、报酬方案的设计与调整、员工培训等方面。目前，许多企业进行的绩效管理，往往停留在评估结果的奖惩方面，而利于组织发展的更加重要的规划和提升方面使用甚少，这也阻碍了绩效管理的持续滚动的提升进程。
　　……

前言/序言

深度解析绩效考核与薪酬设计的智慧，解锁员工激励的无限潜能 在现代企业运营的复杂版图中，如何科学有效地激励员工，激发其内在动力，使其最大化地发挥个人价值，进而推动企业整体的持续发展，一直是所有管理者面临的核心课题。尤其是在当前竞争日益激烈的商业环境中，仅仅依靠基础的薪资福利已不足以形成强大的吸引力和持久的凝聚力。因此，一套兼具科学性、系统性与前瞻性的绩效考核与薪酬设计方案，以及一套能够触及员工内心深处、激发其奋斗热情与归属感的激励体系，成为了企业脱颖而出、实现基业长青的关键所在。 本书籍组合，正是为了回应这一迫切需求而生，它以近乎完美的视角，系统性地剖析了绩效考核与薪酬设计的核心原理、实践方法以及最佳应用策略，并在此基础上，提出了一个整合了“量化管理”与“奋斗者为本”两大关键理念的员工激励全方案。这并非简单的理论堆砌，而是基于大量企业实践案例的提炼与升华，旨在为企业管理者、人力资源从业者以及对组织发展有深刻见解的读者，提供一套切实可行、可操作性强的解决方案，帮助企业构建一个既能衡量贡献、又能激发潜能，最终实现员工与企业双赢的健康生态。 第一册：绩效考核与薪酬设计的精妙艺术 在企业管理中，绩效考核扮演着“指挥棒”的角色，它直接关系到员工的成长路径、职业发展以及企业的资源分配。然而，许多企业在绩效考核的实践中，常常陷入误区：考核指标模糊不清，评价过程主观臆断，反馈机制流于形式，最终导致员工对考核产生抵触情绪，甚至引发内部矛盾。本书将带领您深入理解绩效考核的本质——它并非仅仅是为了“评判”员工，更是为了“发展”员工，是实现企业战略目标与个人职业发展目标有机结合的载体。 本书将从以下几个维度，为您层层剖析绩效考核的设计与实施： 绩效管理的理论基石与核心理念： 深入探讨目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等经典绩效管理理论，并阐述其在现代企业中的演变与应用。理解绩效管理的核心在于“目标一致性”，即确保员工的个人目标与部门目标、企业战略目标同频共振。 科学设定与量化绩效指标： 如何将模糊的战略目标转化为可衡量、可达成、相关性强、有时限（SMART）的具体绩效指标？本书将提供一套严谨的指标设计流程，帮助您识别不同岗位、不同层级的关键职责，并运用量化方法，确保考核的客观性与公正性。我们将探讨如何区分结果性指标（如销售额、利润率）与过程性指标（如客户满意度、项目按时完成率），以及如何平衡两者之间的关系。 多维度、全方位的绩效评估方法： 除了传统的“上级评估”，本书还将详细介绍360度反馈、同事评估、自我评估等多元化评估方式，以及它们在提升评估准确性、促进团队协作方面的作用。我们将探讨如何设计有效的评估问卷，如何进行专业的评估培训，以及如何处理评估中的潜在偏见。 有效的绩效反馈与辅导机制： 绩效考核的最终目的在于改进与发展。本书将重点讲解如何进行建设性的绩效面谈，如何提供及时、具体、可操作的反馈，以及如何通过辅导与培训帮助员工弥补不足、发挥优势。我们将强调“发展性反馈”的重要性，鼓励管理者将绩效面谈转化为员工的成长契机。 绩效考核结果的应用与价值最大化： 绩效考核结果不仅仅是年底的评价，它应与薪酬调整、奖金发放、晋升发展、培训计划等紧密挂钩。本书将阐述如何将绩效考核结果科学地应用于人力资源管理的各个环节，使其成为驱动员工进步、优化组织绩效的强大引擎。 在绩效考核的基础上，薪酬设计更是企业吸引、保留与激励人才的关键手段。一个不合理的薪酬体系，不仅难以留住优秀人才，还可能引发员工的不满与流失。本书将为您揭示薪酬设计的科学逻辑与实操技巧： 薪酬设计的原则与目标： 探讨薪酬设计的内外部公平性原则，以及如何实现薪酬的战略性与市场竞争力。我们将分析薪酬在吸引人才、激励员工、降低流失率、提升组织绩效等方面的作用。 岗位价值评估与薪酬结构设计： 如何对不同岗位进行科学的价值评估，并在此基础上构建具有竞争力的薪酬结构？本书将介绍多种岗位评估方法，如要素法、排序法等，并指导您如何设计薪酬等级、确定薪酬带宽，以及制定具有吸引力的固定薪资与浮动薪资比例。 绩效薪酬与激励机制的构建： 如何将绩效考核结果有效地融入薪酬体系，实现“多劳多得、优绩优酬”？本书将详细讲解各种绩效薪酬模式，如计件工资、提成制、项目奖金、年度奖金等，并分析其适用场景与设计要点。我们将深入探讨如何设计科学合理的奖金池分配机制，确保激励的有效性与公平性。 非物质薪酬与整体薪酬策略： 除了传统的货币薪酬，企业还应重视非物质薪酬的价值。本书将涵盖福利体系设计（如健康保险、带薪休假、企业年金）、培训与发展机会、职业晋升通道、良好的工作环境与企业文化等，引导您构建一个更全面、更具吸引力的整体薪酬方案。 薪酬管理的合规性与风险控制： 薪酬体系的设计与实施需要遵守相关的法律法规。本书将提醒您关注薪酬管理的合规性问题，并提供规避潜在风险的策略。 第二册：量化管理与奋斗者为本的员工激励全方案 如果说第一册为绩效考核与薪酬设计奠定了科学的基石，那么第二册则在此基础上，进一步升华，提出了一套更加系统、更加精妙的员工激励全方案，它将“量化管理”的精确性与“奋斗者为本”的人性化深度融合，旨在打造一个激发全体员工内在驱动力、实现企业与员工共同成长的激励生态。 量化管理的精髓：数据驱动的激励决策： “凡是可量化的，都要量化；凡是不可量化的，也要创造条件量化。”量化管理不仅仅是数字的堆砌，更是基于数据进行科学分析，从而做出更明智的激励决策。本书将带领您深入理解量化管理的意义，并提供一系列量化分析工具与方法： 员工投入产出比（ROI）的计算与分析： 如何量化员工的投入（时间、精力、学习成本）与产出（业绩、创新、协作贡献），并以此为基础进行差异化激励？ 人才画像与关键能力量化： 利用数据分析，构建员工能力模型，量化评估核心技能、软实力等，为人才发展与激励提供依据。 员工满意度与敬业度的数据监测： 定期进行问卷调查、焦点小组访谈，并运用统计学方法分析数据，精准把握员工的情绪与需求，及时调整激励策略。 激励效果的量化评估： 如何通过数据追踪，评估不同激励措施的效果，例如，某项奖金制度是否提升了团队绩效？某项培训是否增加了员工技能？ 大数据在人才识别与激励中的应用： 探讨如何利用企业内部数据（如项目参与度、贡献度、学习记录）和外部数据，更精准地识别高潜力人才，并为其提供定制化的激励方案。 奋斗者为本的驱动力：激活内在的价值追求： 激励的最高境界是激发员工的内在动力，让他们不仅仅是为了薪酬而工作，更是为了实现自我价值、实现事业抱负。本书将深刻阐释“奋斗者为本”的核心理念，并提供切实可行的实践路径： 使命感与愿景的注入： 如何让员工理解并认同企业的使命与愿景，并将个人工作与宏大目标联系起来？我们将探讨有效的沟通策略与文化建设方法。 意义感与成就感的营造： 创造让员工感到工作有意义、有价值的环境，并提供清晰的成功标准与及时的肯定，让他们体验到成就的喜悦。 成长与发展的机会： 为员工提供持续学习、技能提升、职业晋升的平台，让员工看到在企业发展的光明前景，从而产生持久的动力。 自主性与赋权的管理： 在可控范围内，给予员工更多的自主权和决策权，让他们感受到被信任与尊重，从而激发其主动性和创造力。 公平公正的激励文化： 建立一个透明、公正、鼓励奋斗的激励文化，让每一位奋斗者都能得到应有的认可与回报，形成积极向上的工作氛围。 量化管理与奋斗者为本的融合：构建“完美”激励体系： 这两部分并非孤立存在，而是相互支撑、相辅相成的。本书将详细阐述如何将量化的精准性融入奋斗者为本的激励理念中，实现激励的科学与人文统一： 基于量化数据的个体化激励： 利用量化分析的结果，为不同特质、不同发展阶段的员工设计个性化的激励方案，做到“因人而异，精准激励”。 将奋斗者的“贡献”量化： 探索将那些难以直接量化的“奋斗行为”和“贡献”，如积极的团队协作、主动的知识分享、面对困难的坚持不懈等，通过行为观察、同事反馈等方式进行一定程度的量化，并将其纳入激励考量。 量化激励效果，优化奋斗者体系： 通过数据分析，不断评估奋斗者激励措施的有效性，及时发现问题并进行调整，持续优化激励体系。 构建“以奋斗者为中心”的数据分析模型： 整合绩效、行为、发展等数据，构建全面的奋斗者画像，并据此进行更科学、更精细化的激励。 实操案例与成功经验分享： 本书并非空谈理论，而是融入了大量真实的企业案例，涵盖不同行业、不同规模的企业。通过对这些案例的深入剖析，您可以学习到其他企业在绩效考核、薪酬设计和员工激励方面的成功实践、遇到的挑战以及应对策略，为您的企业提供宝贵的借鉴。 总而言之，这套书籍组合，为您提供了一套从战略高度到执行细节，从科学方法到人文关怀，全面而深入的解决方案。它将帮助您： 构建清晰、公平、有吸引力的绩效考核体系， 让每一位员工都明白努力的方向，并得到公正的评价。 设计具有市场竞争力、内部公平性、激励导向性的薪酬结构， 吸引人才，留住人才，激发人才。 打造一套深度融合量化管理与奋斗者为本理念的员工激励方案， 真正激发员工的内在动力，培养高素质、高绩效的团队。 提升企业整体的管理效率与运营绩效， 在激烈的市场竞争中，赢得先机，实现可持续发展。 无论是初创企业寻求夯实管理基础，还是成熟企业面临转型升级的挑战，这套书籍都将是您不可或缺的智慧宝典。它将引领您走向一个更高效、更有活力、更具创新精神的企业管理新境界。

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我是一名正在创业的年轻人，对于如何构建一个健康、可持续的企业，我每天都在思考和学习。在创业初期，很多东西都亲力亲为，但随着团队的壮大，我发现自己在这方面显得力不从心。这本书恰恰解决了我的燃眉之急。它就像一位经验丰富的老前辈，手把手地教我如何从零开始搭建一个有效的绩效考核和薪酬体系。书中对于“量化管理”的介绍，让我明白了即使是初创企业，也需要建立起清晰的衡量标准，才能更好地激励和评估员工。而“奋斗者为本”的理念，更是让我意识到，在资源有限的情况下，如何通过合理的激励机制，吸引和留住那些有冲劲、有能力的“奋斗者”，是公司能否快速成长的关键。这本书没有华丽的辞藻，而是充满了实在的干货和可借鉴的案例，它帮助我避免了很多在管理上的“坑”，让我能够更专注于将公司的核心业务做好。我真的非常庆幸能够读到这本书，它为我的创业之路提供了坚实的基础和重要的指导。

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这本书简直是为我这样的 HR 新手量身定做的！我一直以来都在思考如何才能让公司的薪酬体系更具吸引力，同时又能有效控制成本，并且还能与员工的贡献挂钩。在没读这本书之前，我总是觉得无从下手，网上搜集的信息零散不说，还很多互相矛盾。但这本书的出现，就像给我点亮了一盏指路明灯。它系统地梳理了薪酬设计的各个环节，从岗位分析、薪酬调查、薪酬结构设计，到薪酬支付、激励机制等等，都讲得非常透彻。最重要的是，它不仅仅停留在理论层面，还提供了很多可操作性的建议和方法。例如，在设计薪酬等级时，书中就详细讲解了如何考虑岗位价值、市场行情以及公司的支付能力，并且还给出了具体的图表和计算公式，简直太贴心了！而且，书中关于“奋斗者为本”的理念，也让我开始反思，如何才能在薪酬设计中更好地体现对高绩效和高潜质员工的认可和激励，让他们能够感受到自己的付出得到了应有的回报，从而更愿意为公司拼搏。

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我是一名资深的市场营销人员，虽然我的工作主要围绕产品和客户，但对于公司内部的绩效考核和薪酬体系，我一直都抱有浓厚的兴趣。我始终认为，一个公司内部的激励机制是否得当，直接影响到整个团队的战斗力，进而影响到市场表现。读完这本书，我从一个“旁观者”变成了一个更懂得“内部运作”的视角。书中对于绩效考核与薪酬设计之间内在逻辑的阐述，让我看到了企业内部管理是如何支撑外部市场竞争的。它不仅仅是关于钱的问题，更关乎如何通过合理的机制，让员工的努力方向与公司的战略目标保持一致，从而实现双赢。特别是书中关于如何平衡“量化管理”的客观性和“奋斗者为本”的主观激励，让我觉得非常精妙。它告诉我们，在关注数据和结果的同时，也不能忽视对员工个人成长和价值实现的关注。这本书让我对企业管理有了更深的理解，也为我思考如何更好地在营销工作中与内部团队协作，提供了宝贵的思路。

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这本书真的让我对“绩效考核”和“薪酬设计”这两个看似枯燥的领域有了全新的认识。我之前一直觉得，绩效考核就是老板给员工打个分数，然后根据分数发钱，再简单不过了。但读完之后，才发现这里面学问可大了去了！作者用非常清晰的逻辑，从绩效考核的目的、原则出发，一步步地讲解了如何建立一个公平、有效、能真正激励员工的绩效体系。书中列举了大量的案例，都是企业实践中遇到的真实问题，比如如何设定SMART原则的目标、如何避免“面子工程”式的考核、如何将绩效结果与薪酬、晋升、培训等环节紧密挂钩。尤其让我印象深刻的是关于“量化管理”的部分，作者强调了数据的重要性，并提供了一些实用的工具和方法，让我们能够客观地评估员工的表现，而不是凭感觉。这对于管理者来说，简直是如获至宝，能够让他们更有理有据地进行管理决策。同时，书中也提到了“奋斗者为本”的理念，这让我意识到，再完美的制度，如果不能激发员工的内在动力，也难以发挥最大的作用。总的来说，这是一本理论与实践相结合的优秀读物，无论是初创企业还是成熟公司，都能从中受益匪浅。

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我是一名小企业的老板，一直以来都在摸索如何才能有效地管理我的团队。我深知员工是企业最宝贵的财富，但如何在日常工作中真正发挥他们的潜力，却是我面临的巨大挑战。这本书就像是我的“管理秘籍”，它让我明白，所谓的“近乎完美的员工激励全方案”，其实是建立在一系列科学的管理方法之上的。我特别喜欢书里关于“量化管理”的章节，它教会我如何通过设定清晰可衡量的目标来指导员工的工作，以及如何利用数据来评估他们的绩效。这让我摆脱了以往凭经验和直觉做决定的困境，能够更客观、更公平地对待每一位员工。同时，书中“奋斗者为本”的思想也让我警醒，我需要创造一个鼓励奋斗、奖励贡献的企业文化，让那些愿意付出更多、做出更大成绩的员工得到应有的肯定和回报。这本书提供的不仅仅是一些技巧，更是一种全新的管理理念，它帮助我从更宏观的层面去思考如何打造一个高绩效、高凝聚力的团队，这对我来说价值巨大。

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还可以吧

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以前重来不去评价的，不知道浪费了多少积分，自从知道评论之后京豆可以抵现金了，才知道评论的重要性，京豆的价值，后来我就把这段话复制了，走到哪里，复制到哪里，既能赚京东，还非常省事，特别是不用认真的评论了，又健康快乐又能么么哒，哈么么

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书有点儿弄坏了，不过书很好

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还可以

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还没看。送货快，送货上门，赞

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纸质好，字清晰。

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好，不错，很好！

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这次购物还行，书刚收到还没来得及看

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非常非常好！